Eerder had Tal Nadari onder meer een directiefunctie bij het platform voor plantaardige producten LIVEKINDLY Collective en bracht hij als managing director Noord-Amerika het Nederlandse merk Lucas Bols naar de Verenigde Staten. Sinds december 2022 vervulde hij de rol van CEO bij Arli Group, een benoeming door de Consumer Goods & Retail practice van Ebbinge.

Wat viel je het meeste op tijdens je eerste dag?
De oprechte nieuwsgierigheid naar mijn komst! Mensen vroegen zich af hoe de CEO-rol ingevuld ging worden en wat voor type er zou komen. Ik heb die eerste dag gelijk een meeting georganiseerd om mezelf aan het hele bedrijf – verspreid over drie locaties – te presenteren en over mijn persoonlijke en professionele achtergrond te vertellen. Het viel me op dat er een groep mensen zit die een gezonde ambitie heeft om het goed te doen. Dat zorgt voor een positieve sfeer.

Wat trok je aan in dit bedrijf en deze rol?
In de eerste plaats de mogelijkheid om van de producten in ons assortiment echt consumentenproducten te gaan maken. Je merkt dat de verschillende merken vanuit de groothandel gedachte bij elkaar zijn gevoegd en er vooral wordt gewerkt met vaste b2b-relaties die de producten afnemen. Nu hebben we de kans om de klant centraal te stellen en meer in consumentenproducten en merken te denken.

Daarnaast willen we onze distributielijnen verder internationaliseren. We hebben een grote rol in de Benelux, zijn actief in Europa en hebben een start gemaakt in de Verenigde Staten. Maar in die laatste twee markten is onze aanwezigheid nog vrij klein. Dat ik daar met mijn ervaring in beide markten en vanuit ondernemerschap verder aan mag bouwen, spreekt mij erg aan.

‘Als ik denk dat ik snel ga, dan ga ik ook écht snel. En als ik denk dat ik rustig aan doe, ga ik voor de meeste mensen waarschijnlijk nog steeds vrij snel. Daar moet ik rekening mee houden’

Wat zijn de belangrijkste verschillen met je vorige werkgevers?
Dat heeft veel met omvang te maken, maar ook met snelheid. Als ik denk dat ik snel ga, dan ga ik ook écht snel. En als ik denk dat ik rustig aan doe, ga ik voor de meeste mensen waarschijnlijk nog steeds vrij snel. Daar moet ik rekening mee houden.

Daarnaast zit er een groot verschil in het gebruik van data en hoe je daar inzichten uit kan halen. Het analyseren van data en op basis daarvan conclusies trekken en acties bepalen, was hier nog niet echt onderdeel van de werkcultuur. We hebben veel data, maar het gaat natuurlijk om de manier waarop je het gebruikt. De stap naar één platform en integratie naar één bedrijf is ook nog onvoldoende gerealiseerd. Dat ging bij mijn vorige werkgever sneller. Daar gaan we nu actief mee aan de slag. En dan gaat het niet alleen om een naam, maar ook, dat het duidelijk is wat onze gedeelde waarden zijn en op welke manier we communiceren. Dat zijn de zaken die we nu als eerste aanpakken.

Welke gewoontes heb je kunnen/mogen/moeten doorbreken?
Eén van de belangrijkste uitdagingen die ik zag, was duidelijkheid scheppen in de organisatie. Hoe ziet het organogram eruit, wat zijn de functieomschrijvingen, hoe worden de jaargesprekken georganiseerd – dat soort zaken. Het was er allemaal wel, maar dan in verschillende versies en zonder de duidelijkheid te bieden die zo belangrijk is. Daarvan heb ik gezegd: dit moeten we meteen gaan doen. Je wil aan je mensen kunnen vertellen wat ieders kernverantwoordelijkheden zijn en welke doelstellingen we samen nastreven.

‘Je moet soms ook realiseren dat er mensen zijn die al 20 jaar op een bepaalde manier werken’

Welke impact heb je in je eerste 100 dagen al kunnen maken?
We zijn op een meer projectmatige manier gaan werken. Er zijn enorm veel ideeën, maar vervolgens moet je bepalen wat prioriteit heeft en wie wat gaat doen. Daarvoor hebben we een toolbox gemaakt, met templates voor projectomschrijvingen en milestone planningen. Op de kerstborrel hebben we namens het nieuwe managementteam onze plannen op één groot bord gepresenteerd. Dat ging onder meer over communiceren, samenwerken, het gebruik van data en de projecten waar we ons voor de verschillende merken op gaan focussen. Helemaal onderaan stond een witte balk, waar iedereen uiteindelijk een handtekening heeft gezet. Zodat duidelijk was: hier gaan we de komende tijd met z’n allen voor.

Wat heb je in de eerste 100 dagen geleerd?
Om heel goed te luisteren voor je beslissingen neemt. Daar hoort ook bij dat je de tijd neemt om de bedrijfscultuur goed te begrijpen. Wat voor type mensen zitten er, en wat voor manier van communiceren past daarbij. Dan kan het wel in mijn natuur zitten om snel te willen gaan, maar moet je soms ook realiseren dat er mensen zijn die al 20 jaar op een bepaalde manier werken.

We leven momenteel in een digitaal veranderende wereld. Hoe komt digitalisering terug in jouw rol?
Digitalisering is en moet een onderdeel zijn van onze bedrijfsvoering. Op het gebied van verkoop, maar ook door data en inzichten te genereren en systemen te gebruiken die het leven makkelijker maken. Er wordt wel eens gezegd dat Arli Group vrij traditioneel is, maar we zijn al een hele tijd bezig met zaken als verkopen via online marktplaatsen en dropshipping. Het is wel zo dat e-commerce nog wat te veel op zichzelf staat, terwijl ik vind dat digitalisering een onderdeel van de hele organisatie moet zijn.

De eerste 100 dagen zitten erop, what’s next? Wat is je droom/visie voor dit bedrijf?
Het is mijn droom om een bedrijf neer te zetten waarin de ESG-criteria, het stukje business for good, centraal staat in alles wat we doen. Ook wil ik dat we hier in het noordoosten van het land waar we vooral actief zijn, een plek creëren waar mensen graag willen werken en talent uit de regio kan floreren. Men kijkt snel naar de Randstad, maar dat is volgens mij helemaal niet nodig. Er is talent genoeg in de regio. Die moet je natuurlijk weten te vinden, maar bovenal moet je voor een omgeving zorgen waar mensen zelfvertrouwen krijgen in hun eigen kunnen en zichzelf verder ontwikkelen.

Fotografie: Pieter Bas Bouwman