Bruno Bruins is op dit moment interim-CEO van HTM, maar daarvoor minister van Medische Zorg en Sport. Eerder was hij onder meer voorzitter van de Raad van Bestuur van het UWV, waarnemend burgemeester en wethouder in Den Haag. Ook was hij toezichthouder bij meerdere organisaties. Bij het grote publiek is Bruno Bruins bekend als de hardwerkende ‘coronaminister’ die onderuit ging in een coronadebat in de Tweede Kamer. Hij moest op doktersadvies de dag erna vertrekken als minister. De druk van een politieke omgeving heeft hij daarmee in extremis ondervonden. In het Ebbinge Webinar voor de Zorg gaat Niels van Tent in gesprek met Bruno Bruins en gaat Bruins in op hoe je kunt omgaan met dergelijke druk.
1.Neem zelf de regie
‘Ik had mezelf beter in acht moeten nemen’, gaf Bruins na zijn ‘omvallen’ aan in een interview met De Volkskrant. Hij realiseerde zich toen pas goed wat de impact van een politieke omgeving is. Is die politieke druk heel anders dan daarbuiten? Bruins: ‘In de politiek worden zaken uitvergroot en dus ook emoties uitvergroot. Elke ochtend als de krant door de brievenbus viel, scande ik de onderwerpen die aan bod konden komen in de politieke arena. Want wat in de krant staat, lezen mensen en is het gesprek van de dag. En heeft direct effect op het doen en laten op het Binnenhof. Voor een deel kun je dat voorbereiden, voor een deel is het de actualiteit. De combi van media-aandacht en politieke aandacht geeft druk.’
Het speelveld waarin bestuurders en toezichthouders in de zorg acteren is eveneens complex. Ook hier kan de druk hoog zijn. Bruins: ‘Die druk is er. Hoe je ‘m ervaart, kun je beïnvloeden.’ Bruins geeft aan dat je het heft in eigen hand moet nemen. ‘Kijk, je werkt niet in een koekjesfabriek; de zorg zit dicht op de huid. Daarom moet je zorgen dat je bewust bent van wat je kunt betekenen, richting de organisatie, de samenleving maar ook richting jezelf. Wat vooral voor jezelf belangrijk is: laad je bordje niet te vol. Als je het druk hebt, komt er altijd meer bij uit onverwachte hoek. Alleen jij kunt die grens bewaken.
Praten met collega’s helpt mij erg om te relativeren. Dat kan ook buiten de organisatie. Er zijn verenigingen van toezichthouders in de zorg en directeuren in de zorg: dat zijn prettige tafels om ervaringen te delen. Wees niet bang om je worstelingen te benoemen en bespreekbaar te maken. Met zo’n klankbordgroep om je heen, kun je gemakkelijker zelf om hulp vragen. Maar het belangrijkste is dat je plezier hebt. En ook dat heb je zelf in de hand. Plezier in het besturen, maar vooral in het omgaan met mensen. Daar word je een rijker mens van.’
2. Maak de verbinding
De verbinding zoeken met mensen, daar word je alleen maar beter van, meent Bruins. Maak daarbij ook de verbinding tussen politiek, maatschappij en uitvoering in de zorg. Bruins: ‘Zorg komt heel dicht bij mensen. Het is allang niet meer iets dat zich achter gesloten deuren afspeelt, die deur gaat open. Verbinding tussen zorg en samenleving is daarom van ongelooflijk belang. Als bestuurder manage je jouw organisatie, maar moet je ook steeds naar buiten kijken. Daarbij kan je Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen zeer behulpzaam zijn.’
‘Een voorbeeld van toen ik nog op het ministerie van VWS werkte: er was een ziekenhuis in Nederland met onvoldoende draagkracht om het vol te kunnen houden. De bestuurder klopte sámen met zijn toezichthouder aan bij het ministerie. Ze stoomden echt samen op, op zoek naar een oplossing. Door in een vroegtijdig stadium samen te komen, heeft iedereen een stapje harder gezet. Ieder in zijn eigen positie: de toezichthouder houdt toezicht, de bestuurder bestuurt. Maar allen met een open vizier.’
De verantwoordelijkheid van een bestuurder kan beperkt voelen tot de eigen organisatie en zijn directe omgeving. Maar je ziet tegenwoordig dat de keten verandert, dat verantwoordelijkheid diffuser wordt. Bijvoorbeeld rondom het thema preventie, waarover veel vragen binnenkwamen in dit webinar. Bruins: ‘Preventie is een opkomend thema, ook in de verkiezingsprogramma’s. Mensen willen mens zijn en blijven, en willen geen patiënt worden. Het betekent dat zorgverleners binnen en buiten het ziekenhuis zich intensiever met elkaar gaan verhouden. De keten, de kring van professionals rondom een mens, wordt hierdoor steeds belangrijker. Dat vind ik een supermooie ontwikkeling. Maar het kan wel betekenen dat de inspanning die jouw organisatie doet ergens anders zijn vruchten afwerpt. Zoek daarom binnen de keten de verbinding op.’
‘Een concreet voorbeeld daarvan zijn de ROAZ-tafels in elke regio, het Regionaal Overleg Acute Zorg. Zo’n jaar of 5 geleden schoof je daar als bestuurder soms wel aan, soms niet. Je ziet nu dat daar aan tafel zitten veel minder vrijblijvend is. Het kan wel in kracht winnen omdat nog niet alle schakels uit de zorg daarbij zitten. Bespreek met elkaar welke zorgen je hebt, en hoe je die kunt adresseren. Daar zitten zoveel kansen in. Mensen vinden dat vaak veel te complex, want je hebt bijvoorbeeld te maken met verschillende geldstromen. Maar ik zou daarbij zeggen: wat let je? Pak het samen op!’
3. Word lid van een politieke partij
Bruno Bruins geeft nog een tip over hoe je als bestuurder of toezichthouder kunt omgaan met die maatschappelijke en politieke kant van de zorg. ‘Overweeg eens om lid te worden van een politieke partij. Er zit zoveel denkkracht en energie in mensen, dan is het juist zo goed om die kennis aan tafel te krijgen. Het meedenken met beleid is van groot belang. Je bent connected met een politieke partij en wordt langs die lijn geïnformeerd. Zo leer je de andere kant, de politieke kant kennen. De kant met de integrale afweging: het moet allemaal passen in één Rijksbegroting. Het is waardevol om hier meer begrip voor te krijgen en een bijdrage aan te leveren. Dat wil ik alle bestuurders en toezichthouders meegeven: spreek je uit, lever die bijdrage. Als je een stap zet, krijg je een reactie. Dat is het aardige van besturen en toezicht houden. Zo heb je impact.’
Bekijk het hele webinar op ons Leadership Lab.