1. Luister naar je gevoel 

Soms kun je alles beargumenteren, maar voel je het niet. Naar dat gevoel luisteren, is iets wat je moet leren, weet Virginia Yanquilevich, CEO van Dopper. “Vertrouw op je gut feeling. Ik deed altijd veel op basis van argumenten, cijfers en feiten, en toen zei iemand: je mag ook best vertrouwen op je gut feeling.” Een advies dat Marc den Hartog, Managing Director Commercial Waste bij Renewi, tijdens een leiderschapstraject ook geleerd heeft. “Toen werd er tegen mij gezegd: luister vaker naar je hart en minder naar je hoofd. Soms gaat mijn hoofd zo hard, en krijg ik daar helemaal geen energie van en raak ik juist geïrriteerd. Dat kun je overcompenseren door nóg harder te gaan werken, maar je kunt ook zoeken naar meer balans en rust in je eigen leiderschapsstijl.” Arash Aazami, oprichter van Unify.energy en initiatiefnemer van Transform, beaamt deze stijl: “Uiteindelijk moet je je laten leiden door je morele kompas. Trek dus niet ten strijde ten behoeve van jezelf, van je klant of van je eigen bedrijf. Het mag je je bedrijf kosten als je daarmee je moraliteit vrijmaakt.” 

 

2. Durf je kwetsbaar op te stellen

Je kwetsbaar opstellen is een belangrijke les geweest voor Jacqueline van den Ende, CEO van duurzaam investeringsplatform Carbon Equity. “Doordat ik mij kwetsbaar opstelde, zag mijn team me voor het eerst als mens. Daarvoor zagen ze me alleen als machine, die om zes uur ’s ochtends op kantoor zat, om negen uur ’s avonds pas wegging… Dat was een hele belangrijke les: je kunt niks gedaan krijgen in leiderschap zonder dat je op een persoonlijk niveau vertrouwen opbouwt.” Volgens Selda Akbal, voorzitter van het Agora Network, lid van de Maatschappelijke Inspiratieraad en strategisch adviseur Diversiteit en Inclusie bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, gaat het ook om de psychologische veiligheid op de werkvloer. “Zorg ervoor dat mensen zich durven uit te spreken: als mensen zich veilig voelen, kunnen ze floreren. Dus stel je als leider kwetsbaar op, bied ruimte voor emoties, want dan haal je naar boven wat er echt leeft.” Het creëren van een psychologisch veilige werkomgeving is iets waar ook Jan-Joost Bosman, CEO van Auping, naar streeft. “Als je je veilig voelt ben je sneller in staat om risico’s te nemen. Als je weet dat er voor je gezorgd wordt, durf je meer. Care to dare. In dat kader deel ik dus ook wat er met mij speelt, ik ben de afgelopen jaren veel persoonlijker geworden. Je moet je persoonlijk verbinden met je team”, aldus Bosman.  

 

3. Verbinden is écht belangrijk

Ask, don’t tell is volgens Jacqueline van den Ende een essentiële regel in leiderschap. “Wat vaak misgaat, is dat de manager een idee heeft en dat presenteert aan het team. Zo creëer je geen ownership. Dat team denkt dan: dat is jouw idee, succes ermee. Maar als je mensen vraagt hoe zij denken dat we bij het doel gaan komen, zetten ze zelf hun brein aan en komen ze misschien wel met een veel betere oplossingen dan jij zelf had.” Ook Marc den Hartog is groot voorstander van deze regel in leiderschap: “Wees nieuwsgierig. Ga op zoek naar het waarom. Probeer te begrijpen wat medewerkers en klanten motiveert, zodat je beter aan kunt sluiten bij wat nu echt het probleem is of wat er nodig is.” Volgens Michèle Blom, Voorzitter van de Raad van Bestuur van het Isala Ziekenhuis in Zwolle, haal je met deze regel ook het beste in een ander naar boven. “Waar gaan ze helemaal voor, wat vinden ze moeilijk? Het begint met een gesprek, wie ben jij, wie ben ik, en in de loop van tijd merk je waar iemand energie van krijgt, rechtop van gaat zitten.” 

 

4. Geef het goede voorbeeld  

“Mensen doen niet wat je zegt, mensen doen wat je doet. Ik geloof heilig in voorbeeldgedrag. Als ik iets zeg, denken mensen: ja, prima. […] Pas als mensen zie dat je doet wat je voornemen is, gaan ze je volgen”, merkt Tijs van Lieshout, commandant van de Amsterdamse brandweer en directeur Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland, op. Ook Nicole Maarsen, Commissaris en zelfstandig adviseur onder meer op het gebied van vastgoed en stedelijke ontwikkeling, is een voorbeeld van ‘leading bij example’. Hierover zegt ze: “Als mensen vastlopen in hun werk, zeg ik: kom, zal ik je even helpen. Je kunt in je ivoren toren blijven zitten en aanwijzingen geven, of het gewoon voordoen. Dat is bij jonge medewerkers vaak heel behulpzaam.” Iets wat Eva de Mol, medeoprichter van het investeringsfonds CapitalT, ook ervaart bij jonge medewerkers. “Je kunt mensen van 24, 26 jaar niet helemaal loslaten, dus hoe zorg je er dan voor dat ze op hun gebied echt kunnen shinen? Vaak vraag ik ze voor een call zelf een aantal vragen voor te bereiden. Dan weten ze dat ze echt iets kunnen bijdragen en er niet alleen bij zitten als stenograaf. En je moet ze meenemen in je beslissingen. Het beoordelen van bedrijven, mensen en businessplannen is een spier die je moet trainen. Dat kun je niet meteen als je 24 bent, dus dat moet ik toelichten in een nabespreking.”
 

5. Heb vertrouwen  

Mensen de ruimte en het vertrouwen geven kan lastig zijn om te doen. Zo ervoer Jan-Joost Bosman: “Mijn reflex toen ik net begon bij Auping was toch dat ik het zelf beter en sneller kon.” Toch leerde hij hier dankzij zijn zeilreis mee omgaan. “Help pas als je om hulp wordt gevraagd. Zo probeer ik ook mensen te laten werken: hulp aanbieden en pas ingrijpen als het echt niet ander kan, en nooit je stem verheffen.” Eelco Keune, CEO van Keune Haircosmetics, is ook meer van het dienend leiderschap. “We hebben nu zoveel goede mensen om ons heen, die me echt positief kunnen verrassen. Ik vind het mooi om mensen het vertrouwen te geven om boven zichzelf uit te stijgen. En misschien is er op een gegeven moment iemand die zegt: laat mij dan ook de tent maar runnen.”