In een door Ebbinge en Quint georganiseerd webinar gaan Niels van Tent (partner bij Ebbinge) en Wilco Bothof (partner bij Quint) hierover in gesprek met Siu-Fung Chan, lid van de Raad van Toezicht bij Arkin en De Hoogstraat Revalidatie, en Jurgen Sernee, lid van de Raad van Bestuur bij de Noordwest Ziekenhuisgroep. “Het is eigenlijk heel treurig, maar er wordt in de zorg nog veel gefaxt.”

Terwijl het begin van de zomer ook de start van een nieuwe coronagolf lijkt aan te kondigen, zijn zorginstellingen nog druk in de weer om de door eerdere coronagolven opgelopen achterstanden weg te werken. De werkdruk is hoog, net als het tekort aan personeel en de uitval van zorgprofessionals. Niet gek dus dat de blik op de werkvloer vooral op ‘vandaag en morgen’ lijkt gericht. Toch probeert Jurgen Sernee, lid van de Raad van Bestuur bij de Noordwest Ziekenhuisgroep, die blik van tijd tot tijd ook op de toekomst te richten. En op de mogelijkheden die digitale technologieën bieden om ‘de zorg van overmorgen’ vorm te geven.

Dat gaat niet zonder slag of stoot, erkent Sernee tijdens de webinar. Bij zijn organisatie is recentelijk een digital first-visie geformuleerd. “Daar zitten we met het ziekenhuis nu middenin. Het is best wel een strakke positionering, dus daar moet je intern het gesprek over voeren. Wat betekent dat eigenlijk, digital first, en wat betekent dit voor het vak van zorgverlener straks? De verpleegkundigen en dokters zien mogelijkheden, maar ook beperkingen. ‘Hier ben ik geen doktor voor geworden’, hoor je dan bijvoorbeeld. Toch zie je ook dat het besef van urgentie steeds groter wordt, met de arbeidskrapte en de stijgende zorgvraag die er nu al is. Die urgentie helpt in de gesprekken die we hebben.”

Stip op de horizon

Siu-Fung Chan, lid van de Raad van Toezicht bij Arkin en De Hoogstraat Revalidatie, herkent zich in dat gedeelde gevoel van urgentie. “Onze ambities op het gebied van digitale transformatie zijn groot, en de tijdsgeest helpt daar zeker bij”, zo geeft hij aan. Om het gevoel van urgentie kracht bij te zetten, is het volgens Chan wel belangrijk om niet te lang in de analysefase te blijven hangen. “Je ziet bij best wat organisaties dat ze blijven vergaderen over wie ze zijn en waar ze heen willen, maar dan kom je niet verder. Op een gegeven moment moet je echt tot actie overgaan.” Daarbij zijn kleine stappen volgens de toezichthouder het devies. “Je hebt een stip op de horizon nodig om naar toe te werken. Dat punt kan tussentijds verschuiven, dat is niet erg. Als je maar begint.”

Je ziet bij best wat organisaties dat ze blijven vergaderen over wie ze zijn en waar ze heen willen, maar dan kom je niet verder. Op een gegeven moment moet je echt tot actie overgaan

Maar waar bestaan die eerste stappen op het gebied van digitale transformatie dan uit? Dat zal per organisatie nogal verschillen. “Het is eigenlijk heel treurig, maar er wordt in de zorg nog veel gefaxt”, vertelt Sernee. “Aan de ene kant is het dus een automatiseringsslag. Ook op het gebied van online afspraken maken is er bijvoorbeeld nog een wereld te winnen. Veel van de basale digitale services die we allemaal op onze smartphones gebruiken, zijn in de zorg nog niet uitgewerkt. Aan de andere kant draait het om de hoeveelheid tijd die er beschikbaar is bij de zorgprofessionals versus de hoeveelheid tijd ze nodig hebben om hun werk goed te doen. En daarmee om de rol die technologie kan spelen om processen over te nemen en zo tijd te besparen.”

De juiste voorwaarden scheppen

Bij het omarmen van technologische oplossingen speelt bewustwording een grote rol, zo ziet Sernee. “Ik loop regelmatig met verpleegkundigen mee. Dan zie je dat ze dingen dubbel aan het registreren zijn en tegelijkertijd klagen ze over de administratielast. De echte vraag is dan: hoe kan je je overdracht sneller doen? Dat is dus niet alleen een kwestie van technologie, maar ook hoe je het vervolgens in de praktijk gebruikt.”

Chan beaamt dat. “Als de medewerker er geen gebruik van maakt, heeft de patiënt er ook geen voordeel van.” Maar om medewerkers goed mee te nemen in de digitale transformatie is het wel zaak om daar tijd voor vrij te maken en de juiste voorwaarden te scheppen. “Innovatie gaat voor mij dan ook vooral om hoe je het weet te organiseren. Je hebt met mensen te maken die vaak tot hun nek in het werk zitten, dus dan kan je niet gewoon maar zeggen: en nu ga je dit er ook nog eens bij doen. Het gaat om de juiste focus en aansturing, en steeds weer die kleine stapjes vooruit.”

Mensen hebben altijd hun smartphone bij de hand, waarmee je elke dag op een gamification-achtige manier je kennis kan bijschaven. Zo houd je mensen continu bijgeschoold, en ben je ze in tijden van personeelstekorten niet meer dagenlang kwijt

Om te bepalen op welke specifieke innovaties je als zorginstelling moet inzetten, gelooft Chan in de kracht van inspiratie. “Die kan je ook van buiten halen, bijvoorbeeld door te kijken wat er in andere sectoren gebeurt. Neem het bijscholen van personeel. Dat kan je op de klassieke manier blijven doen, waarbij je medewerkers dagenlang kwijt bent, maar je kan je ook door andere sectoren laten inspireren om te kijken hoe dat anders kan. Zo wordt er in de retail, waar veel productkennis nodig is, vaak met microlearnings gewerkt. Mensen hebben altijd hun smartphone bij de hand, waarmee je elke dag op een gamification-achtige manier je kennis kan bijschaven. Zo houd je mensen continu bijgeschoold, en ben je ze in tijden van personeelstekorten niet meer dagenlang kwijt.”

De werkvloer op

Het betrekken van het zorgpersoneel bij de digitale toekomstvisie van zijn instelling, ziet

Sernee als één van de leukste aspecten van zijn rol. “Als zorgbestuurder moet je de tijd vrijmaken om ook echt de werkvloer op te gaan. Ik ga zelf tweewekelijks, met onze CNIO, in gesprek met verpleegkundigen, want alleen zo kom je erachter hoe er vanaf de afdeling tegen ontwikkelingen wordt aangekeken en waar ze eventueel nog wat hulp bij kunnen gebruiken.”

Als je een digitale strategie gaat bouwen, moet je wel weten dat je in de keten over dezelfde data beschikt

Naast het meenemen van zorgpersoneel is er bij het vormgeven van digitaliseringsplannen ook een belangrijke rol voor (toekomstige) patiënten weggelegd. Bij de Noordwest Ziekenhuisgroep wordt daarom ook veel samengewerkt met patiënten en cliëntenraden uit de regio, vertelt Sernee. “We hebben met partners uit de regio, van zorgverzekeraars tot zorgverleners, specifieke patient journeys opgesteld en daar ook de patiënten om wie het uiteindelijk gaat bij betrokken.” Dat levert volgens de zorgbestuurder hele interessante inzichten op over wat er allemaal gebeurt zodra een patiënt het ziekenhuis uit is. “Om optimaal van de digitale mogelijkheden te kunnen profiteren, moeten al die trajecten zo goed mogelijk op elkaar zijn afgestemd.”

Het is daarbij een uitdaging dat de zorgsector op het gebied van data-uitwisseling een gebrek aan standaardisatie kent. Sernee: “Als je een digitale strategie gaat bouwen, moet je wel weten dat je in de keten over dezelfde data beschikt. Daar hebben we in Nederland echt een slag gemist, door niet eerder op standaardisatie te sturen. De taal in de wijk verschilt al enorm van de taal in het ziekenhuis, en om verder te komen moeten we echt zo snel mogelijk standaardiseren. Gelukkig zijn er een aantal specialismen waar dat al goed gaat, zoals radiologie, en dan zie je ook meteen hoe bijvoorbeeld toepassingen op het gebied van artificial intelligence kunnen floreren.”

Bestuurlijk lef gevraagd

Regionale samenwerking vormt voor zowel Chan als Sernee een belangrijk punt, waar zowel voor- als nadelen aan kleven. Chan verwoordt zijn dubbele gevoel bij regionale samenwerking als volgt: “We weten allemaal dat het slim is om bepaalde zaken regionaal op te pakken, maar tegelijkertijd vertraagt dat ook. Er zijn verschillende belangen waar je dan rekening mee moet houden, en iedereen bevindt zich in een ander stadium van digitale vernieuwing. Dat maakt dat het een moeilijke afweging kan zijn: zelf sneller gaan of samen wat beters en mooiers bereiken.”

Met een regionaal businessmodel kunnen zorgorganisaties kosten delen voor bijvoorbeeld een zorgcentrale of voor data-analyse

Sernee bepleit op zijn beurt dat er bestuurlijk lef voor nodig is om de voordelen van regionale samenwerking te kunnen plukken. “Als wij in een bepaalde subregio een pilot doen en die slaagt, wil je het vervolgens snel kunnen opschalen naar de rest van de regio. Maar daar is wel steun op bestuurlijk niveau voor nodig. Want als elke instelling of subregio nog een eigen pilot wil doen, levert dat een enorme desinvestering op. Dat levert wel eens discussie op, omdat het een nieuwe manier van werken is. Dan is er bestuurlijk lef nodig om te zeggen: zo gaan we het doen.”

Veel digitale strategieën blijven momenteel hangen in het ‘een beetje bijschaven’ van processen, ziet Bothof. Volgens hem bestaat een goede digitale strategie óók uit het toevoegen van de juiste technologie en het waar nodig aanpassen van het businessmodel. Hij pleit daarbij voor regionale samenwerking. ”Met een regionaal businessmodel kunnen zorgorganisaties kosten delen voor bijvoorbeeld een zorgcentrale of voor data-analyse. Ook kunnen zij gezamenlijk processen rond zaken als thuismonitoring, bedbezetting, diagnostiek en logistiek optimaliseren.”

Serieus inzetten op digitale transformatie om deze bestuurlijke lef te kunnen tonen vraagt volgens Ebbinge-partner Van Tent vooral ook om voldoende kennis van digitale zaken bij bestuurders en toezichthouders. “Uit onderzoek blijkt dat het digitale DNA – in ieder geval binnen Raden van Toezicht in de zorg – dikwijls tekortschiet. Bij het vervullen van vacatures of bij (zelf)evaluaties, waarin je toetst of je nog voldoende bent toegerust, is het daarom zaak om goed te kijken hoe het opstellen van andere profielen voor meer digitale kennis kan zorgen.”

Meer weten? Kijk het webinar terug via deze link.