Wees helder in je communicatie
‘Als je investeerder bent, willen mensen graag koffie met je drinken of over hun plannen praten. Het is best verleidelijk om daar ja op te zeggen, want je wilt toch aardig worden gevonden. […] Nu durf ik nee te zeggen. Ook tegen een kop koffie, ja. Omdat ik me moet focussen op onze business en onze eigen portfolio’, vertelt Eva Mol, medeoprichter van het investeringsfonds CapitalT. Inge Brakman, partner bij De Bestuurskamer en toezichthouder / adviseur bij de ASN Bank, Wereld Natuur Fonds, Royal Haskoning, Accenture, DSM en Stichting de Volkskrant, heeft zichzelf ook communicatie skills moeten aanleren. ‘Ik heb mezelf aangeleerd op een bepaalde manier een interventie te doen: ik blijf rustig en breng mijn stemvolume soms zelfs wat terug. Je moet de juiste timing hebben en dan duidelijk je punt maken. Ik ben vrij compact, ik ben niet van de hele brede verhalen. Als ik een interventie plan, bereid ik die goed voor.’
Durf patronen te doorbreken
‘Als je oude systemen wilt veranderen, heb je rebellen nodig’, zegt Eva. Ze vervolgt: ‘De kritiek die mensen krijgen die zich uitspreken, is vaak niet voor de poes. Dan probeer ik het grotere plaatje te blijven zien.’ Iets waar Selda Akbal, voorzitter van het Agora Network, lid van de Maatschappelijke Inspiratieraad en strategisch adviseur Diversiteit en Inclusie bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, zich bij aansluit: ‘Niet iedereen zit op een rebel te wachten, maar ik zoek bewust microrevoluties op. Ik stel kritische vragen, dat vindt niet iedereen gemakkelijk. Ik zoek het ongemak op, omdat ik ervan overtuigd ben dat je op die manier vaste patronen doorbreekt. Maar dat vraagt lef en moed. Je moet durven op te staan en ook tegen een meerdere durven zeggen: dit zie ik anders, laten we dat niet meer doen.’ Iemand die het ongemak ook niet uit de weggaat is Nicole Maarsen, Commissaris en zelfstandig adviseur onder meer op het gebied van vastgoed en stedelijke ontwikkeling. ‘Ik heb het gevoel dat ik voor bepaalde kwesties juist word gevraagd omdat er een beetje rebellie nodig is. Ik werk voor het ministerie van Binnenlandse Zaken, en breng daar marktkennis en onderhandelingsvaardigheden mee. Ik ben geen onderhandelaar die zegt: jij roept één, ik roep tien en dan komen we op vijf uit. In het midden uitkomen zonder argumenten, dat is niet hoe het moet. Ik ga dan toch een beetje jagen op resultaat. Dat breng ik mee, processen hebben dat soms nodig. Maar dat zorgt weleens voor ongemak.’
De kracht van samenwerken
‘Ask, don’t tell. Een essentiële regel in leiderschap. Wat vaak misgaat, is dat de manager een idee heeft en dat presenteert aan het team. Zo creëer je geen ownership. Dat team denkt dan: dat is jouw idee, succes ermee. Maar als je mensen vraagt hoe zij denken dat we bij het doel gaan komen, zetten ze zelf hun brein aan en komen ze misschien wel met veel betere oplossingen dan jij zelf had’, vertelt Jacqueline van den Ende, oprichter en CEO van duurzaam investeringsplatform Carbon Equity. Deze werkmethode hanteert Virginia Yanquilevich, CEO van Dopper, ook. ‘Ik vraag altijd: wat wil je zelf? Wat drijft je? En dan probeer ik mensen te inspireren, mijn droom te delen en die ook van de ander te maken. De ander onderdeel te maken van de reis. Ik wil niet voor de troepen uit lopen, ik vind dat de missie van Dopper niet mijn missie is, maar iets wat wij met zijn allen willen.’
Blijf dichtbij jezelf
Naar je gevoel luisteren is essentieel in het leiderschap. ‘Als mij wordt gevraagd om iets op te geven, dat vind ik lastig. Soms zeggen mensen: laat het los, je kunt de wereld niet veranderen. Dan denk ik: nee, ik moet juist doorgaan’, vertelt Selda. Ook Inge blijft dichtbij haarzelf en handelt hiernaar ‘Ik ben redelijk moralistisch, er moet wel aan een betere wereld gewerkt worden. Als ik merk dat daaraan getornd wordt, kan ik verbaal best scherp uit de hoek komen. Ik voel het dan ook bij mezelf, in mijn hart en mijn onderbuik. Ik coach anderen ook hier alert op te zijn. Als je merkt dat je lichaam onrustig wordt, is het essentieel daarnaar te luisteren en er iets mee te doen.’ Iets wat Virginia juist heeft moeten leren: ‘Ik deed altijd veel op basis van argumenten, cijfers en feiten, en toen zei iemand: je mag ook best vertrouwen op je gut feeling. Soms kun je alles beargumenteren en voel je het niet. Ik heb moeten leren daar dan ook naar te luisteren.’
De kunst van vertragen
‘Ik heb geleerd dat dingen tijd kosten, dat het met zo’n grote organisatie lang duurt om van a naar b te komen. En dat het echt helpt om te zoeken naar de inspiratie van mensen. Pas als je weet wat je mensen belangrijk vinden, kun je een organisatie begeleiden, besturen en zo weet je wat je moet veranderen om je resultaten te blijven halen. Dat heb ik wel geleerd, de afgelopen jaren’, zegt Michèle Blom, voormalig Directeur-Generaal van het ministerie van Infrastuctuur en Waterstaat en nu Voorzitter van de Raad van Bestuur van het Isala Ziekenhuis in Zwolle. Iets wat Selda beaamt: ‘Leiderschap vraagt om het inzetten van verschillende stijlen in verschillende situaties. Luister goed, leef je in in de ander en probeer vanuit dat uitgangspunt te handelen. Dat is vertragen. We vinden het vaak efficiënt als je snel beslissingen neemt, maar is dat wel zo? Kun je niet beter eerst meer perspectieven tot je nemen? Daarna, zodra je die inzichten hebt, moet je versnellen.’ Ook Eva heeft de kunst van vertragen inmiddels geaccepteerd: ‘Ik voel me niet meer schuldig dat ik niet alles kan. Als je een eigen bedrijf hebt, en drie kinderen, en familie, dan kun je niet ook nog taartjes staan bakken en een babyshower organiseren. Gelukkig heb ik een paar goede vriendinnen die accepteren dat sociale afspraken vaak sneuvelen. En inmiddels berust ik erin dat niet altijd alles top kan zijn. Als iets tegenzit, kan ik denken: die struggle, dat ís het leven. Dat is uiteindelijk waar je verhaal zit.’