Wat viel je het meeste op tijdens je eerste dag?
“Eigenlijk had ik drie keer de eerste dag, omdat we op dat moment 3 bedrijven hadden waar ik de eerste drie dagen langsging. In deze dagen was het kennismaken en verbinding krijgen met de directeuren van de bedrijven. Ondernemerschap en gedrevenheid is enorm aanwezig bij de directeuren. Want hoewel ze de meerderheid van hun bedrijf hebben verkocht, blijven het ondernemers en is het nog steeds hun tent. Wat ook opvalt, is de diversiteit in het ondernemerschap en de volwassenheid van de bedrijven. De ene ondernemer is gegroeid van techneuten op een zolderkamertje tot een bedrijf van 20 man dat nu klaar is om de volgende stap te zetten en wil het heel erg samen doen. Het andere bedrijf is autonomer en wil het veel meer zelf blijven doen, en de derde is vooral nieuwsgierig en zegt: ik ben benieuwd hoe het loopt. Die diversiteit is erg leuk.”
Wat trok jou in dit bedrijf en in deze rol aan?
“Wat ik zo leuk vind, is dat we ons puur richten op het MKB. Als wij onze klanten uitstekend helpen, kunnen we echt verschil voor ze maken. Wij ondersteunen ondernemers naar de volgende fase van hun bedrijf door bijvoorbeeld de juiste IT-oplossingen te leveren of op de juiste manier hun processen te verbeteren. We hebben daarin een unieke positie, mede door de persoonlijke benadering en relaties in de regio, met op de achtergrond de kennis, diensten en ervaring van alle bedrijven binnen de groep. In het verleden liep ik bij veel grotere bedrijven rond, nu zit ik veel dichter op het MKB. Bij deze organisaties kun je direct impact maken: kleine aanpassingen kunnen een ondernemer grote stappen vooruithelpen. Met mijn brede kennis en ervaring in IT Managed Services, in ondernemerschap, fusies en overnames, kan ik de ondernemers in onze groep helpen hun expertise en ervaring te vertalen naar hun klanten.”
“Wat ik zo leuk vind, is dat we ons puur richten op het MKB.”
Wat is het verschil met je vorige werkgever?
“Je start als CEO bij een ‘platform’ dat nog geen naam, geen kantoor en geen medewerkers heeft. Tegelijkertijd word je verantwoordelijk voor een groep van bedrijven waar je als platform aandeelhouder van bent. Het is heel divers. Door de verschillen binnen onze bedrijven ben ik continu mijn managementstijl aan het aanpassen en ben ik de hele dag aan het schakelen. In mijn vorige rol was ik heel duidelijk bezig met twee duidelijke taken, dat is nu veel diverser. Ik houd me nu bezig met het groeien als groep door te onderzoeken welk bedrijf we kunnen versterken door overname, kennismaken met managers en adviseurs, de groei van onze ondernemingen stimuleren, doelen stellen, de juiste strategie en stuurmechanismes bepalen om de organisatie optimaal te kunnen verkopen aan het einde van het traject. Soms ben ik coachend, soms directief en soms ben ik bezig met doelstellingen en richtingen bepalen. Ik heb nu niet de rol van ondernemer; het ondernemerschap zit in onze bedrijven in de regio’s.”
“In mijn vorige rol was ik heel duidelijk bezig met twee duidelijke taken, dat is nu veel diverser.”
Wat is de belangrijkste waarde van Riverdam, het platform en de onderliggende bedrijven?
“Het draait om de mens: laten we het talent wat we hebben alsjeblieft centraal stellen, zodat we samen kunnen toewerken naar een portfolio waar alle bedrijven mee kunnen groeien en waarin we samen meer slagkracht hebben. En laten we onze ondernemers helpen om in de regio waarin zij opereren marktleider te worden. Dat is de gemeenschappelijke kapstok. De mens centraal is ons referentiekader. In mijn gesprekken met de ondernemers probeer ik zoveel mogelijk te luisteren en te begrijpen wie er tegenover me zit. We hebben afgesproken als bedrijf te willen groeien. Dat betekent ook dat je als ondernemer moet groeien, dus waar kan ik je helpen? Een andere belangrijke waarde is om het echt samen te doen. Om letterlijk en figuurlijk bereikbaar zijn en heel duidelijke afspraken maken over governance.”
Welke gewoontes heb je kunnen, mogen of moeten doorbreken?
“Ik ben iemand die snel analyseert, snel denkt, conclusies trekt en meteen in de actiemodus gaat. Mijn grote valkuil was ‘ik doe het zelf wel’. Dat past nu niet, want dan ben je niet schaalbaar. In ons platform moet ik de directeuren meenemen en laten inzien dat zij met hun onderneming kunnen groeien door bepaalde acties te doen. Ik kan dan niet meer meteen zeggen: ‘kom maar op, ik pak het wel op’. We kunnen het een keer samen doen, maar uiteindelijk zijn zij degene die het moeten doen. We hebben nu 12 overnames gedaan die samen 4 regionaal opererende bedrijven vormen, de ambitie is dat we de komende jaren doorgroeien naar 10 of 12 regionale bedrijven. Bij één van onze bedrijven gebruiken ze de waarde: alleen ga je sneller, samen kom je verder. Ik denk dat dat absoluut waar is en van toepassing op ons platform.”
Wat kenmerkt jouw leiderschap in deze rol?
“Het is heel belangrijk om in communicatie continu perspectief te schetsen: wat is de stip op de horizon waar wij met elkaar heen gaan? De dag dat ik begon hadden we drie bedrijven. Iedereen komt op een ander station binnen in de reis die we aan het maken zijn. Sommigen hebben een deel van de reis niet meegemaakt en hebben een ander referentiekader. Het is belangrijk om duidelijk te blijven communiceren; uitleggen wat de toegevoegde waarde is, waarom je geld investeert, dat je waarden neerzet die ons gaan helpen. Een buy and hold-strategie heeft een compleet andere horizon dan wanneer je een buy and build hebt met een exit focus. Daar zijn wij expliciet in. Wij hebben een heel pragmatische houding en zijn lekker Hollands, in de positieve zin. Dat betekent tegen elkaar kunnen zeggen wat je vindt. Elkaar bevragen, aanspreken en dat kan alle kanten op.”
“Wij hebben een heel pragmatische houding en zijn lekker Hollands, in de positieve zin.”
Welke impact heb je in de eerste 100 dagen kunnen maken bij dit bedrijf?
“Elke ondernemer heeft andere behoeften. Bij de één was de vraag om mee te kijken met contracten, bij de ander ging het over het vlottrekken van vastgelopen onderhandeling en op andere momenten kan ik mijn netwerk beschikbaar stellen om de ondernemer verder te helpen. Tegelijkertijd is het zoeken naar de juiste balans. Op het moment dat je te veel impact wil maken die eerste dagen, ga je te veel op de stoel van die ondernemer zitten. Ik moet soms ook de tijd nemen om uit te leggen waarom we sommige dingen samen doen en hoe ze daar van kunnen profiteren. Eén keer per maand zitten we twee uurtjes bij elkaar en daar merk je dat er heel snel dingen zijn gebeurd. Op het gebied van samenwerking aan het dienstenportfolio maar ook op inkoop bijvoorbeeld; als we dat samen doen, scheelt dat een paar procent. Als we de ISO-certificering als groep aanpakken is het voor de bedrijven die al gecertificeerd zijn een stuk goedkoper om te her-certificeren. De bedrijven die dat nog niet zijn, kunnen heel laagdrempelig instappen om dat wel te bereiken. Je ziet meteen de schaalvoordelen. We zien ook al de eerste stappen op het gebied van cross-selling en samenwerking in het portfolio.”
Wat heb je in de eerste 100 dagen geleerd?
“Wat ik vooral bevestigd heb gekregen, is dat ik het heel graag met mensen samen wil doen. Dat was af en toe lastig in die eerste maanden omdat mijn rol soms solitair lijkt. Je bent nu even die aan het helpen en daarna ben je weer met de ander bezig. Het is geen vast team waarmee je aan een heel bedrijf werkt. Wel heb ik veel verschillende stakeholders waar ik mee kan sparren en onlangs is Laurens Siesling gestart als CFO waarmee ik nauw en prettig samenwerk. Daarnaast werk ik natuurlijk samen met de ondernemers. Ook heb ik geleerd om soms op mijn handen te zitten. De onderliggende bedrijven doen hun ding en doen het ook gewoon goed. Dat zijn gezonde bedrijven, daar moet je niet te veel willen doen.”
“Ook heb ik geleerd om soms op mijn handen te zitten.”
We leven in een veranderende wereld. Hoe komt digitalisering terug in jouw rol?
“Ons bestaansrecht is om onze klanten zo goed mogelijk te helpen bij hun digitalisering. Daar kunnen we nog veel meer in bereiken de komende jaren. Vooruitgang met digitalisering kan alleen maar als je een juiste balans vindt in de driehoek mens, proces en techniek. We kunnen de meest mooie tools leveren, maar als we onze klanten niet kunnen helpen hun eigen processen aan te passen, of als we de mensen niet meenemen in de andere denkwijze, dan gaat niets lukken. Maar als we de juiste tooling leveren, de juiste techniek uitleggen en mensen klaarmaken voor de verandering en bewustmaken van wat het aan andere vaardigheden vergt, dan kun je echt vooruitgaan in digitalisering. Dan kun je, zeker in het MKB, enorme impact maken.”
De eerste 100 dagen zitten erop, what’s next? Wat is je droom of visie binnen dit bedrijf?
“Alle kennis en mogelijkheden die grootbedrijven geboden worden omdat zij het grote geld hebben, hebben wij als kennis en kunde binnen de groep ook. Wij democratiseren die kennis door het als eenvoudige producten en diensten beschikbaar te stellen aan het MKB. Ik wil dat we later trots zijn op wat we gebouwd hebben. Ik geloof heel erg in een infinite mindset: ook al maakt deze aandeelhouder op termijn een exit, het bedrijf houdt niet op te bestaan. Mijn droom is dat, als ik later terugkijk, mensen in de markt en vooral onze klanten inzien hoe onze groep daadwerkelijk heeft geholpen. Dat ze zeggen: ‘Dankzij hen ben ik en is mijn bedrijf een beetje beter geworden.’ Dat dat gekend wordt door zowel de klanten als door onze medewerkers, is mijn intrinsieke motivatie want uiteindelijke willen dé preferred ICT-partner voor het MKB zijn.
“Ik wil dat we later trots zijn op wat we gebouwd hebben.”
Fotografie: Pieter Bas Bouwman