“In deze crisis moet je met 50 procent van de kennis 100 procent van de besluiten nemen”, hield minister-president Mark Rutte de Nederlandse bevolking tijdens de coronapandemie meermaals voor. Niet elke beslissing die we nemen zal goed uitpakken, zo wilde de premier alvast maar waarschuwen. Volgens Erik Gerritsen, gedurende de coronacrisis secretaris-generaal van het ministerie van VWS, zat Rutte met zijn inschatting nog flink aan de hoge kant. “Ik denk dat 5 procent van de kennis realistischer was”, zo deelt Gerritsen tijdens het Ebbinge Webinar voor de Zorg, voor bestuurders en toezichthouders in de zorg.
In gesprek met Niels van Tent gaat Gerritsen in op hoe hij als hoogste ambtenaar van zijn ministerie de pandemie heeft beleefd, en welke lessen hij uit zijn ervaringen trekt. De grootsheid van de coronacrisis was voor Nederlandse bestuurders ongekend, en dus ook voor hem. “Het begon als een infectiecrisis, werd toen een gezondheidscrisis, daarna een zorgcrisis en uiteindelijk ook een sociaaleconomische crisis”, zo schetst de voormalig topambtenaar (inmiddels is Gerritsen voorzitter van de directieraad van woningcorporatie Ymere) de ongekende omvang van de uitdaging waarvoor de overheid de afgelopen twee jaar stond. Het betekende voor de bestuurder dat hij zichzelf én zijn leiderschapsstijl opnieuw moest uitvinden.
Momenten van reflectie
“Pas tijdens een crisis zelf kom je erachter of je ervoor gemaakt bent. Hier wist ik: dit is een grote crisis en ik moet hier degene zijn die rust uitstraalt. En wat ik vooral niet moet doen, is anderen voor de voeten gaan lopen.” Een houding die, zo geeft Gerritsen toe, vrij haaks staat op zijn natuurlijke leiderschapsstijl. “Als ik eenmaal bevlogen raak over een vraagstuk, dan vlieg ik er vol en met intensieve betrokkenheid in. Veeleisend helpen, noem ik dat wel eens. Hier moest ik dat, tegen mijn eigen karakter in, achterwege laten. Ik moest er met name gewoon zijn. Zodat mijn medewerkers die 7 dagen per week 12 uur moesten werken, af en toe leeg konden lopen. En om momenten van reflectie en een poort naar de buitenwereld te organiseren, opdat het departement geen bunker werd.”
Het aannemen van die nieuwe leiderschapsstijl ging niet vanzelf. “Er waren momenten dat ik me niksig voelde, je wil zo graag iets doen. Ik denk dat veel mensen zich daar wel in herkennen, kijk naar alle mooie initiatieven die er zijn geweest van mensen die elkaar hielpen. Maar soms is het gewoon je plek niet, zo moest ik leren.” Wat Gerritsen wél kon doen, was steun bieden aan zijn medewerkers. “Zo’n 20 procent van het departement was nog in het gebouw aan het werk, verspreid over de verdiepingen. Elke dag maakte ik twee keer een rondje. Om te kijken: hoe zitten de mensen erbij. En om ze moed in te spreken als ze in pers weer eens als een stelletje amateurs waren afgeschilderd.”
‘Als je bang voor fouten bent en in een spiraal van verwijten geraakt, creëer je niet het klimaat dat nodig is om gezamenlijk te leren en beter te worden’
Inquisitiedemocratie
Met name dat laatste viel Gerritsen zwaar. “De coronapandemie is wat je een ‘ongetemd probleem’ noemt. Niets doen is geen optie, dus moet je dansen met onzekerheid en complexiteit omarmen. Maar je weet dat je fouten gaat maken.” En met fouten maken kunnen we in Nederland steeds minder goed omgaan, zo ziet de bestuurder. Gegijzeld door de illusie van beheersing zijn we de afgelopen decennia volgens hem tot een afrekencultuur verworden. “Een soort inquisitiedemocratie, waarin we van parlementaire enquête naar parlementaire enquête hobbelen. Als je zo gefocust bent op falen en wiens schuld het is, kan dat een zichzelf waarmakende voorspelling worden. En dat moeten we met z’n allen proberen te voorkomen”, zegt Gerritsen. Zijn belangrijkste advies aan bestuurders en toezichthouders: om slagkracht te behouden in tijden van crisis zijn mildheid, vertrouwen en nieuwsgierigheid gevraagd. “Dat moet in de plaats komen van wantrouwen en te snel oordelen, hoe lastig dat soms ook is. Als je bang voor fouten bent en in een spiraal van verwijten geraakt, creëer je niet het klimaat dat nodig is om gezamenlijk te leren en beter te worden. Terwijl, als je dat leerklimaat wél weet te creëren, is de volgende crisis sneller opgelost.”
‘Never let a good crisis go to waste’, zou Winston Churchill hebben gezegd toen hij in de nasleep van de Tweede Wereldoorlog bezig was met het oprichten van de Verenigde Naties. Die wijsheid werd gedurende de coronacrisis gretig afgestoft, want ook nu bleek er ineens veel mogelijk te zijn waartegen al langere tijd werd aangehikt – denk aan de inzet van digitale tools om flexibeler te werken. Ook Gerritsen ziet dat er de afgelopen twee jaar veel goeds is ontstaan waarvan hij hoopt dat het behouden blijft. “Onder druk wordt alles vloeibaar, dat zag je ook bij bestaande dossiers in de zorg. Van innovatie die te langzaam ging tot het gebrek aan arbeidskrachten. De winst die we op zulke vlakken hebben geboekt, moeten we zien te behouden. Zoals ik nu ook hoop dat we de crisis met vluchtelingen uit Oekraïne kunnen benutten om de wooncrisis mede op te lossen. En dan óók voor statushouders uit landen als Syrië en de Nederlanders die nu tussen wal en schip vallen.”
‘Het geduld van de samenleving was snel op. De eerste paar weken was het nog gathering around the flag, zoals je nu ook met de oorlog in Oekraïne ziet. Daarna kwamen de spanningen en ook de behoefte om iemand de schuld te geven’
Veerkracht
Hoe er over een paar generaties op de coronacrisis teruggeblikt wordt, zal de geschiedenis moeten uitwijzen. Als het aan Gerritsen ligt, laat die vertelling in ieder geval ook zien hoe het land er uiteindelijk gezamenlijk in geslaagd is de crisis te overwinnen. “Het geduld van de samenleving was snel op. De eerste paar weken was het nog gathering around the flag, zoals je nu ook met de oorlog in Oekraïne ziet. Daarna kwamen de spanningen en ook de behoefte om iemand de schuld te geven. En vooropgesteld: als je net je baan bent kwijtgeraakt of een dierbare hebt verloren, begrijp ik die neiging hartstikke goed. Maar voor mij staat vooral ook vast dat er in het veld grootse prestaties zijn geleverd. Door zorgbestuurders en hun professionals en elders in de maatschappij. Het echte verhaal is dan ook: Nederland heeft enorm veel veerkracht getoond.”