Wat voor leiderschap verwachten we van een Chief Financial Officer? Vincent Timmers van Ebbinge sprak met Dirk-Jan Patijn, CFO van PCI.

Wat voor transformaties spelen er op dit moment bij PCI?
“Bij PCI zijn we continu in beweging, altijd op zoek naar morgen. De transformatie waar we nu voor staan, is om de semi-autonome business units meer en meer te bewegen naar één PCI. Zodat we echt één integrale oplossing aan onze klanten kunnen bieden, met uniforme processen en een uniforme klantbenadering. Dat is een intensief traject waarbij we een stip op de horizon hebben, een visie. Gelijktijdig willen we het finance team ombuigen van terugkijken, scorekeepers, naar vooruitkijkende voorspellers die helpen de organisatie bewust te maken van de risico’s én de kansen. Die transformatie hoop ik te bewerkstelligen, en met het team daar invulling aan te geven.

Bij Kuiken Groep, je vorige werkgever, heb je een behoorlijke transformatie doorgemaakt, kun je daar wat over vertellen?
“Bij Kuiken hebben we heel gericht een transformatie doorgemaakt in het ombouwen van een productgerichte organisatie naar een servicegerichte organisatie. Daar zit uiteindelijk ook de meeste waarde. Aan de machines zelf kun je niet zoveel veranderen, het gaat om de services daaromheen. De efficiëntie, emissie, het gebruik, de uptime, daar kun je echt waarde toevoegen. De machines maken deel uit van een productieproces, op het moment dat een machine er mee stopt, ligt het proces stil. Dat kost ongelooflijk veel geld. Je kunt dus veel waarde toevoegen door daar op tijd bij te zijn. De onderliggende transformatie die we daar hebben gerealiseerd, was het ombouwen van een familiebedrijf naar een private equity owned onderneming.”

Hoe kijk jij tegen verandering aan?
“Elk bedrijf verandert. Markten veranderen, klanten veranderen. Als bedrijf moet je daar continu in mee veranderen. Stilstand is achteruitgang. De kracht van leiderschap daarin is dat je niet alleen kijkt naar strategische of financiële doelstellingen, maar dat je ook kijkt naar wat dat betekent voor het menselijke aspect, de menselijke doelstellingen die daarbij horen. Uiteindelijk zullen zij invulling moeten gaan geven aan de visie en strategie. Je moet samen blijven kijken: wat zijn we aan het doen, wat zijn de trends in de markt, hoe reageren we daarop en hoe kunnen we dat proactief sturen? Financiën is niet alleen kijken wat er is gebeurd, maar vooral ook kijken: hoe kunnen we laten gebeuren wat we willen dat er gebeurt.”

Heeft dat leiderschap er altijd bij je ingezeten?
“Misschien wel, bij mijn studentenvereniging had ik al een fulltime bestuursfunctie, maar ik heb ook altijd aan mezelf getwijfeld. Dat maakt je sterker. Je moet aan jezelf blijven twijfelen. Ik geloof niet in excuses en belemmeringen. Je hoeft geen sorry te zeggen en niet te verzinnen waarom iets niet kan. Verzin vooral waarom iets wél kan, dan blijf je nadenken over hoe je iets wél mogelijk kan maken. Je moet altijd blijven twijfelen aan jezelf, want als je dat niet doet, sta je ook niet meer open voor input van anderen. Leiderschap wordt je ook gegund. Ik zeg bijna nooit dat ik CFO ben. Die titel zegt me niet zoveel, het zijn uiteindelijk de mensen die het mogelijk maken.”

Waar haal je de meeste energie uit?
“Continue beweging. Dat in combinatie met de kleinere en grotere successen. Als wij een milestone hebben bereikt, nemen we de rust om daar van te genieten. Maar daarna gaan we ook weer door. In beweging blijven en telkens wat nieuws doen. Dat is misschien ook wel het grootste gevaar richting mijn team, dat ik misschien te veel van hen en mezelf vraag. Maar ze zijn mondig genoeg om dat aan te geven, even een adempauze in te lassen en dan weer door te gaan. Ik vind de vakantieperiode daarom ook extreem belangrijk. Dat zijn de momenten dat het team even echt kan afschalen en opladen.”

Wat is de grootste les die je over jezelf geleerd hebt in al die jaren?
“Dat wat je van jezelf denkt, niet overeen hoeft te komen met wat anderen over je denken. Perceptie is heel belangrijk. Ik zie mezelf niet als CFO en realiseer me soms niet wat de impact op mensen is, als ik wat zeg. De gelijkwaardigheid die ik zie en voel, is niet per se hoe mensen in de organisatie het ervaren. Bij een vorige werkgever dronk ik graag op vrijdagmiddag een biertje op de werkplaats. Tussen de jongens en de werkbanken. Ik vond dat fijn, maar heb me toen nooit gerealiseerd dat zij dat heel irritant vonden. Zij wilden gewoon met elkaar praten zonder het idee te hebben dat ze op hun woorden moesten passen. Dat heb ik toen niet zo beseft.”

Waar komt die verandering in kijkwijze vandaan?
“Ik besef heel goed dat het leven niet vanzelfsprekend is. Ik heb echt te maken gehad met het ‘silver spoon aspect’: alles lijkt altijd goed te gaan, je hebt een leuke jeugd, gaat studeren, komt een leuke vrouw tegen, begint aan je carrière, koopt een huis, krijgt kinderen, maakt promotie, allemaal leuke stappen en het lijkt alleen maar de goede kant op te kunnen gaan. Als er dan wat gebeurt, heeft dat een enorm effect op jezelf. In mijn geval bleken mijn kinderen chronisch en ernstig ziek te zijn. Dat zet je heel snel met beide benen op aarde. Gelukkig gaat het nu goed met ze en gaat de ontwikkeling in medicatie ongelooflijk snel, dus het ziet er gunstig uit. Maar zoiets zet je leven op zijn kop en laat zien hoe relatief alles is. We leven nu veel meer in het nu en proberen veel meer bewust te genieten van elke dag. De confrontatie met de vergankelijkheid en de kwetsbaarheid van het leven, maakt je uiteindelijk ook sterker en menselijker. Je realiseert je veel meer wat voor impact gebeurtenissen kunnen hebben op de keuzes die je maakt. Ik gebruik het niet en praat er ook niet veel over, maar ik kan nu veel beter begrijpen wat mensen meemaken in vergelijkbare situaties.”

 

Geschreven met medewerking van Lonneke de Kroon, Contentoo, fotografie van Pieter Bas Bouwman