Wat voor leiderschap verwachten we van een CFO? Vincent Timmers van Ebbinge sprak met Joost Quist, CFO bij Cordstrap. Hiervoor was Joost onder meer CFO bij Nutreco USA en bij SHV Energy in China en Italië.

In wat voor transitie zit je op dit moment?
Cordstrap is een prachtig bedrijf dat steeds groter en internationaler is geworden. Voordat ik afgelopen mei daar ben begonnen, is er bij finance een hoog verloop van mensen geweest. Dat zorgt voor uitdagingen. Hoe zorg je ervoor dat dossiers die zijn blijven liggen worden opgepakt? En nog veel belangrijker: hoe zorg je dat er voldoende tijd beschikbaar blijft om te bouwen en een nog sterker en professioneler team neer te zetten dat kan bijdragen aan de toekomst van Cordstrap? We moeten naar een finance team dat kan helpen bij het beïnvloeden van de koers van het bedrijf, proactief kan bijsturen en veel bewuster risk management kan doen. Wij hebben veel inzichten in data, gegevens en in wat speelt er. Als je dat proactief kunt omzetten naar inzichten waarmee je beslissingen kunt nemen, kun je impact maken en waarde toevoegen.

Hoe zie jij de rol van finance in een bedrijf?
Het is een samenspel tussen CFO en CEO. Ik vind het fijn werken als de CEO meer extern is gericht en ik me kan richten op het optimaliseren van de interne processen, allocatie van resources, investeringsbeslissingen, etc. Dat is vaak een mooie combinatie. Elkaar challengen maakt het scherper. De CFO biedt andere inzichten dan de CEO, en kan zorgen voor focus en accountability in het bedrijf. Juist die samenwerking kan een ontzettende verdieping geven.

Als je aantoont dat je goede ideeën hebt en constructief kan bijdragen, kan je een groot wederzijds respect krijgen.

Wat zijn belangrijke eigenschappen voor een CFO?
Als CFO is het belangrijk dat je in moeilijke discussies je rug recht kan houden. Maar als je te star bent en alleen nee verkoopt, werkt het ook niet. Soms is het ook een kwestie van een beetje meebewegen zolang het binnen wettelijke en ethische kaders blijft. Er is een goede portie managerial guts nodig om je positie te claimen. In Italië had ik mijn eerste CFO positie. Ik was de enige Nederlander in een joint venture met zo’n duizend Italianen en een ouderwets, zeer stroperig management. Dat was wel een slangenkuil, het eerste jaar. Dan moet je toch, soms met een bepaalde portie burgerlijke ongehoorzaamheid, je plek veroveren. Dat kan even knallen, maar als je relaties weet op te bouwen en je zit er integer in, dan gaan mensen inzien dat je een bedrijf sterker kan maken. Als je aantoont dat je goede ideeën hebt en constructief kan bijdragen, kan je een groot wederzijds respect krijgen.

Wat ik ook heb geleerd: listen and learn. Ga eerst vragen stellen, luisteren en niet als een gemiddelde Nederlander gelijk statements rondstrooien. Daarna kun je je visie delen en gaan challengen. Als CFO ben je niet alleen ondersteunend; je moet ook challengen. In het eerste halfjaar van een relatie worden de patronen gezet. Als je jezelf dan ‘onder’ de CEO of DGA positioneert, is het lastig om dat later nog te veranderen. Als je jezelf direct als volwaardige gesprekspartner opstelt, bouw je een patroon op basis van wederzijds respect en vertrouwen. Het is belangrijk dat je kan doorzien hoe de hazen lopen. Veel financials zijn wat ‘blauwer’, inhoudelijk sterk, maar het is belangrijk dat je ook kunt beïnvloeden. De kennis is er vaak wel, het is belangrijk om te weten wat je daarmee kunt doen om impact te maken.

Dat is niet typisch CFO, ben je altijd al zo geweest?
Nee, ik ben een echte noordeling, ik kom uit zuidwest-Friesland en ben behoorlijk rationeel. Wat mij gevormd heeft, is dat mijn broertje op mijn 21^e is overleden bij een auto-ongeluk. Tot die tijd was het leven vrij onbezorgd en dacht ik precies te weten wat ik wilde. Daarna was ineens heel veel niet duidelijk. Ik ben toen echt gaan nadenken over hoe ik mijn leven wil leiden en veel bewustere keuzes gaan maken.

Ik heb ook heel veel geleerd door mijn tijd in Italië en vooral in China. Daar reageerden collega’s overwegend vriendelijk en instemmend, maar natuurlijk zijn ze het lang niet altijd met je eens. Ik heb daar een grote stap gezet om beter te luisteren. Ik vertrok als goedgebekte Nederlander die houdt van discussiëren, maar dat leer je wel af. Ik kwam er snel achter dat ik niet goed genoeg luisterde en onvoldoende verbinding maakte. Ik deed te veel vanuit ratio. Mijn vrouw is Amerikaanse en die ervaarde in haar eerste periode de Nederlandse directheid als bot. De communicatie is in veel andere culturen, met name Azië, maar ook in midwest Amerika, veel subtieler. Het gaat naast wat wordt gezegd, ook om ‘hoe’ het gezegd wordt en soms ook juist om wat niet gezegd wordt. Ik heb een zandloper en een hartje op mijn bureau staan, dat zijn voor mij reminders om te vertragen en echte verbinding te zoeken.

Ik wil waarde toevoegen. Het gaat niet om mij, maar om wat de organisatie nodig heeft.

Wat is typerend voor jou?
Ik wil waarde toevoegen. Het gaat niet om mij, maar om wat de organisatie nodig heeft. In China werkte ik tussen allemaal mensen met een andere cultuur. Die kunnen zich niet aan mij aanpassen, dat moet andersom. Daar ben ik heel pragmatisch in. Ik hou ook van een uitdaging, als iets echt taai is. Anders ga ik me vervelen. Het geeft een geweldige voldoening als je uiteindelijk voelt dat je grip gaat krijgen en het verschil kunt maken.

Wanneer heb je de grootste managerial guts getoond?
Dat was in Italië. Daar kwam ik het eerste jaar veel zaken tegen die niet klopten. De mensen die daarvoor verantwoordelijk waren zaten nog in de directie en hadden allerlei stellige verklaringen waarom het toch ok was en ik er verkeerd tegenaan keek.  Hoewel je soms ook twijfelt, wist ik dat ik gelijk had. Je hebt initieel nog geen reputatie opgebouwd en voelt je soms heel alleen. Ga je dan door omdat je erin gelooft? Er waren discussies op wel tien vlakken, dat heeft ontzettend veel energie gekost. Na een jaar was de transparantie er en nog belangrijker, werd die geaccepteerd door de verschillende aandeelhouders. Daarna hebben we de ruimte gekregen om grondig te reorganiseren. Dat was een slopende tijd. In het weekend deed ik samen met de kinderen dutjes. Maar ik heb toen ook ontzettend veel geleerd en goede vriendschappen opgebouwd. Na het overlijden van mijn broertje heb ik geleerd meer te vertrouwen op mijn gut feeling.

Van welke eigenschap zou je afscheid willen nemen?
Mijn valkuil is dat als ik het overzicht dreig te verliezen, ik er te dicht op kruip en te veel wil checken en controleren. Dat is irritant voor mensen en ineffectief. Dat zou ik graag kwijt willen.

Ben je altijd zo zelfreflectief geweest?
Ja, al in mijn eerste baan beeldde ik me in wat ik zou doen als ik de baas was. Ik bedacht allerlei scenario’s en van daaruit wat ik zou doen. Dat doe ik nog steeds. Ik heb van mijn ouders meegekregen: haal het beste uit jezelf. Ik heb heel bewust gekozen om bewust met het leven om te gaan. Daarbij hoort af en toe afstand nemen, kijken hoe ik ervoor sta en waar ik heen wil.

Hoe leg je jouw kinderen uit wat je doet?
Eigenlijk hebben we het weinig over mijn werk. Ze weten dat ik wat met finance doe, met reorganisaties en dat ik probeer bedrijven beter te maken. Er is weinig meer interesse, en dat vind ik prima. In de weekenden heb ik veel tijd met mijn vrouw en drie kinderen. Vroeger toen ze klein waren veel springen op de trampoline en zwemmen, nu bijvoorbeeld kijken bij hun sportwedstrijden. Van maandag tot en met vrijdag werk ik veel uren, maar het weekend hou ik zoveel mogelijk vrij.

Fotografie: Pieter Bas Bouwman