Wat voor leiderschap verwachten we van een Directeur Finance of een CFO? Vincent Timmers van Ebbinge sprak met Rogier van Wijk, CFO van Cyclomedia, voorheen CFO van Intertrust.

In welke transformatie bevind je je nu?
Met Cyclomedia zitten we in de staart van een exit-traject. Daarnaast is een deel van het senior managementteam de afgelopen tijd gewisseld en ligt er een nieuw managementplan dat we in de komende jaren moeten gaan realiseren. Dit is een bijzonder periode, want het is de start van een nieuwe fase en we zien veel internationale groeikansen. Hoe stuur je een goed lopend bedrijf naar een nieuwe fase zonder de controle of het vertrouwen van de organisatie te verliezen, dat is de uitdaging die er nu ligt.

Wat heb jij ervaren als het grote verschil tussen een public company en een private company?
Bij een public company moet je ieder kwartaal naar buiten om de resultaten uit te leggen. Dat heb je in een private setting ook, maar dan achter gesloten deuren. Dat geeft flexibiliteit en meer ruimte voor dialoog. Maar in beide gevallen geldt, je moet je acties kunnen uitleggen, ongeacht wie de aandeelhouder is. Er is wel een duidelijk verschil in hoe de aandeelhouders acteren. Bij een private company reageert men eerder, ze zien sneller als het mis gaat en sturen dan bij. Bij beursgenoteerde bedrijven duurt dat langer, dat is voor het bedrijf niet per se goed. Het maakt verder verschil of je te maken hebt met een kleine groep zeer geïnformeerde aandeelhouders of een grote groep verschillende aandeelhouders. Bij een kleine groep aandeelhouders die ook nog eens aligned is, kan je sneller handelen.

En wat valt je op tussen een corporate en een midmarket bedrijf?
Een corporate bedrijf is meer gereguleerd en heeft veel specialistische kennis in huis. Er is meer structuur en de regels zijn strikter. Het grote voordeel van onder private equity werken, is dat er meer ruimte is voor ondernemerschap. Het nadeel van een midmarket bedrijf is wel dat het een stuk kleiner is. Je mist af en toe de strictness en structuur van een corporate omgeving. Je moet meer keuzes maken en andere prioriteiten stellen want je kunt niet meer alles aanpakken.

‘Als je stopt met trappen, val je om. Dat heb ik geleerd toen ik in Azië werkte. Gezonde druk is goed. Die dwingt je om te blijven bewegen’

Cyclomedia gaat een nieuwe fase van groei in. Hoe neem je de rest van de organisatie mee in de nieuwe groeifase?
We hebben een nieuw startpunt met een nieuw businessplan en nieuwe investeerders. Je moet dan balanceren tussen de druk op direct te presteren en visie vormen voor de komende jaren. Die druk helpt je in deze fase, je moet doorgaan. Het is net als fietsen; je moet blijven bewegen om in balans te blijven. Als je stopt met trappen, val je om. Dat heb ik geleerd toen ik in Azië werkte. Gezonde druk is goed. Die dwingt je om te blijven bewegen.

We moeten nu heldere keuzes maken. Wat doen we, wat laten we? Ik wil de tijd nemen om het bedrijf echt goed te leren kennen. Daarbij hoort nieuwsgierig zijn. Willen leren, niet direct je mening klaar hebben, meer luisteren dan praten. Als nieuwe binnenkomer is het lastig om direct prioriteiten te stellen als je nog onvoldoende gevoel voor de business en de organisatie hebt. Tegelijkertijd wil je zaken aanpakken en je stempel drukken. Het gevaar als je zaken niet snel aanpakt, is dat je eraan gaat wennen en noodzakelijke veranderingen laat liggen. Maar te veel tegelijk veranderen, werkt ook niet. Dit is een lastig punt waarbij ik uitga van het credo: choose your battles wisely.

‘Deze transitie was niet makkelijk, er waren veel twijfels die we continue moesten wegnemen’

Wat heeft veel gevraagd van jouw leiderschap?
De digitale transformatie die we doorgemaakt hebben bij Intertrust. Van oudsher behelst de trust business veel handmatig werk. Het zijn accountants en juristen, die werken voor de klant op basis van uurtje factuurtje. Er is daardoor nauwelijks druk om te automatiseren dus je moet vooruitdenken. In eerste instantie daalt de omzet als gevolg van automatisering, maar op langere termijn gaat je winstgevendheid omhoog. Deze transitie was niet makkelijk, er waren veel twijfels die we continue moesten wegnemen. Dat begint bij het MT zelf, iedereen moet op één lijn zitten, dat is een uitdaging. Je moet een consistent verhaal vertellen naar de organisatie. Een boodschap waar iedereen achter staat. Die ga je communiceren en vervolgens checken of het klopt met wat we afgesproken hebben. Dat is de cyclus.

Wat heb je over je eigen leiderschap geleerd?
Goede communicatie is key. Je moet jezelf dwingen om te blijven communiceren, en dat is tweerichtingsverkeer. Je moet transparant zijn in wat je zelf belangrijk vindt, maar ook luisteren naar de ander. Dat is een fijngevoelige balans. Ik ben en blijf een control freak, dat zit in mijn genen. Soms moet je dat laten gaan en keuzes maken. Ik heb geleerd om los te laten, het kan niet altijd op mijn manier. Niet alles kan prioriteit hebben, anders kan je niet slapen.

Hoe omschrijf je je eigen leiderschap?
Lead by example, walk the talk. Het gaat om het goede voorbeeld geven, daarmee kun je inspireren. Ik blijf altijd rustig, ook als de druk erop staat. Als anderen in paniek raken, word ik juist rustig.

Dan ga ik een broodje voor diegene halen en wat te drinken en dan help ik om het samen op te lossen. In de opbouw van het team let ik op accountability, voelen mensen zich accountable. Als ik tijdens een sollicitatie alleen maar succesverhalen hoor, word ik achterdochtig. Ik wil graag horen wat er fout ging, hoe ze daar mee om zijn gegaan en wat ze daarvan geleerd hebben. Tegenslag is goed, dat maakt je sterker.

Fotografie: Pieter Bas Bouwman