Hoe haal je het beste in anderen naar boven?
Door te kijken waar de energie zit, en door discussies te voeren die gaan over de toekomst. Bij heel veel mensen zit de energie op duurzaamheid. Mensen vinden het heel leuk om daaraan te werken. Dat staat los van wat de politiek daarover vindt, die bedrijven denderen wel door.  

Wat wil je veranderen aan de status quo?
We staan te weinig stil bij de enorme impact van onze consumptiemaatschappij. Dat is de status quo die ik wil veranderen. Veel mensen weten niet waar ze moeten beginnen. Ik probeer bij alle bedrijven waar ik kom die verandering aan de orde te stellen en tot topprioriteit te benoemen, die mee te nemen in elke vergadering, elk debat, elk overleg over strategie. Dat is mijn missie.  

Hoe leg je aan een kind uit wat je doet?
Ik zeg dat ik veel vergader. Ik ben eigenlijk een beroepsvergaderaar. Dat vinden mensen meteen al heel saai. Dan noem ik een van de bedrijven waar ik voor werk, en afhankelijk van de leeftijd van het kind kies ik dan het leukste bedrijf. Dan zeg ik dat ik bij Staatsbosbeheer in de Raad van Toezicht heb gezeten, of het Rode Kruis, of het Wereld Natuur Fonds. Er zijn altijd wel een paar maatschappelijke onderwerpen in mijn portefeuille die ik kan noemen, maar daarna vinden mensen het al snel goed. 

Mijn rol is kijken of wat een bedrijf doet klopt, en deugt. In de tijd dat de Volkskrant de Top 200 Invloedrijkste Nederlanders maakte, werd ik multicommissaris genoemd. Zolang de lijst bestond heb ik erin gestaan, met die aanduiding, omdat ik als een van de eersten diverse commissariaten combineerde – en daar ook niet pas na mijn 65ste mee begon, zoals vroeger gebruikelijk was.  

Wat is de kunst van goed vergaderen?
Weten dat je wat in te brengen hebt. Als je bij een vergadering bent waar je niets te zoeken hebt, ga je je vreselijk zitten vervelen. En als ándere mensen er niets te doen hebben, gaan ze zich niet alleen vervelen, maar ook de boel torpederen. Dan kom je niet zoveel verder. Je moet kijken of je het met elkaar over de juiste dingen hebt. Goed vergaderen betekent ook heel veel luisteren, en goed in de gaten houden wat je rol is. Heb je het over de juiste dingen in je eigen rol? Zo voorkom je dat je je met van alles gaat bemoeien. 

Vaak gebeurt het dat een vrouw iets zegt en dat de man die na haar komt haar idee herhaalt – maar dan wel de credits krijgt. 
Daar hadden vrouwelijke oud-collega’s me voor gewaarschuwd, maar daar heb ik niet zo’n last van. Ik heb mezelf aangeleerd op een bepaalde manier een interventie te doen: ik blijf rustig en breng mijn stemvolume soms zelfs wat terug. Je moet de juiste timing hebben en dan duidelijk je punt maken. Ik ben vrij compact, ik ben niet van de hele brede verhalen. Als ik een interventie plan, bereid ik die goed voor. Dan kijk ik in de vergaderstukken niet meer naar kleine foutjes, maar alleen naar welk beeld eruit komt en wat voor mij belangrijk is te bespreken. Dan pak ik mijn tijd. 

Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?
Toen ik het eens verschrikkelijk druk had, zei iemand: neem er nog iets bij. Dan moet je je wel tot de hoofdlijnen beperken. Ik kan me wel met details bezighouden, maar alleen als ik denk dat die belangrijk zijn. 

 Wordt er veel energie verspild in vergaderingen?
Heel veel. Mensen kunnen soms eindeloos hun mening blijven geven, ook als die eigenlijk niet relevant is voor de uitkomst van de vergadering. Als voorzitter probeer ik daar beperkingen aan te stellen. Soms geef ik aan het begin van zo’n vergadering alle aanwezigen even het woord, zodat iedereen zich gehoord voelt, dan kun je daarna veel efficiënter door. 

In welke situatie heb je echt lef getoond?
Het werk als toezichthouder speelt zich altijd af achter gesloten deuren. Je zit op de achterbank, dus het lef wat je toont blijft binnenskamers. Vaak gaat het om het functioneren van personen. Op hogere niveaus gaat het over de juiste mensen op de plekken, de juiste teams. En daar zit veel persoonlijk gedoe omheen. Ik heb ook weleens mijn portefeuille ter beschikking gesteld toen er iets gebeurde waarvan ik vond dat het niet klopte. Uiteindelijk stond iedereen achter me. Ik vond het niet eng om te doen, maar met je portefeuille wapperen is nooit zo dienstig. Het is een last resort. Je moet er mentaal toe in staat zijn, maar als je het te vaak doet, wordt het een truc.  

Eigenlijk moet je zo’n situatie zien te voorkomen.
Soms kom je er te laat achter dat mensen met dingen bezig zijn waar ze niet mee bezig zouden moeten zijn. Ik ga altijd uit van het goede van mensen, dat we aan dezelfde kant staan, maar als commissaris word je ook getraind om te kijken waar het misgaat. Ik vraag bestuurders vaak: stel, er komt een journalist langs die een spotlight op je bedrijf zou zetten, wat gebeurt er dan? Klopt dan alles, heb je er een verhaal bij? Oppervlakkig is zo’n vraag makkelijk te beantwoorden, die stelt een raad van bestuur zichzelf immers ook regelmatig. Maar op een gegeven moment ga je dieper kijken. Neem Tata Steel of Chemours, die zijn met allerlei milieuvergunningen bezig. De overheid loopt met vergunningverlening altijd achter de publieke opinie aan. Je mag meer van de overheid dan van het publiek. Dus kun je je als bedrijf niet verschuilen achter het argument dat je je aan de regels houdt. Je moet anticiperen op wat de burger van je verwacht.  

Want zelfs als je binnen de lijntjes kleurt, mag je heel veel.
Precies. Op onze aardbeien zitten vijf soorten gif, om te voorkomen dat van één soort meer dan de maximaal toegestane concentratie wordt aangetroffen. Dat betekent niet dat onze aardbeien gezond zijn. 

Hoe haal je het beste in anderen naar boven? 
Door te kijken waar de energie zit, en door discussies te voeren die gaan over de toekomst. Bij heel veel mensen zit de energie op duurzaamheid. Mensen vinden het heel leuk om daaraan te werken. Dat staat los van wat de politiek daarover vindt, die bedrijven denderen wel door. Mijn rol is te kijken of bedrijven hun energie op de juiste manier, en niet vrijblijvend, inzetten. Bijvoorbeeld bij het Wereld Natuur Fonds. Wat is nu het allerbelangrijkste voor de natuur? Dat zijn de regenwouden. Richt dáár dan de hele focus op. Dan ga je doen wat past bij de ziel van een bedrijf. Dat vind ik het allerleukste: als je ziet dat de leiding zich verbonden voelt met de hardcore missie van het bedrijf. Dat voel je, dan wordt de hele organisatie meegenomen. Dan gaat alles vliegen.   

Wat is voor jou absoluut niet onderhandelbaar?
Oneerlijkheid en onwaarachtigheid. Ik ben redelijk moralistisch, er moet wel aan een betere wereld gewerkt worden. Als ik merk dat daaraan getornd wordt, kan ik verbaal best scherp uit de hoek komen. Ik voel het dan ook bij mezelf, in mijn hart en mijn onderbuik. Ik coach anderen ook hier alert op te zijn. Als je merkt dat je lichaam onrustig wordt, is het essentieel daarnaar te luisteren en er iets mee te doen.     

Wat wil je veranderen aan de status quo?
Als je alle rapporten over klimaatverandering leest en alle geopolitieke en maatschappelijke ontwikkelingen volgt, zakt de moed je in de schoenen. De problemen zijn zo groot dat je het liefste weg zou kijken en maar gewoon een zonvakantie boekt of een airco in je huis zet. Maar we zijn het aan de volgende generatie verplicht de moed erin te houden en te werken aan een betere wereld. We hebben ons dollartekens als zand in de ogen laten strooien. Het is allemaal over geld gegaan en niet over wat van waarde is. We staan te weinig stil bij de enorme impact van onze consumptiemaatschappij. Dat is de status quo die ik wil veranderen. Veel mensen weten niet waar ze moeten beginnen. Ik probeer bij alle bedrijven waar ik kom die verandering aan de orde te stellen en tot topprioriteit te benoemen, die mee te nemen in elke vergadering, elk debat, elk overleg over strategie. Dat is mijn missie.  

Interview: Vera Spaans | Fotografie: Pieter Bas Bouwman