Hoe leg je aan een kind uit wat je doet?
We maken bedden en matrassen voor mensen om op te slapen. Dat is wat we doen. We zijn een productiebedrijf, een familiebedrijf, dat al 135 jaar kwalitatief zeer goede bedden en matrassen maakt. En de laatste jaren kijken we specifiek naar duurzaamheid. We willen voor 2030 onze bedden en matrassen volledig circulair ontwikkelen en produceren. Dat betekent dat je moet innoveren op productie, op marketing, in je distributie.

Dat an sich is al lastig, maar het grootste probleem is dat het ongemak geeft in de boardroom. Je kunt als bestuurder wel willen verduurzamen, maar je bent ook verantwoordelijk voor de continuïteit van je onderneming. En de financiële resultaten zullen waarschijnlijk, in elk geval tijdelijk, minder goed zijn. Bovendien is zo’n transitie nooit eerder gedaan. En wij als Auping zijn koploper, maar het peloton moet wel volgen. Als wij het mis hebben, doen ze dat niet. Je moet iedereen meekrijgen in je verhaal, en dan heb je ook nog het persoonlijke afbreukrisico van bestuurders. Die factoren zorgen ervoor dat bedrijven vaak besluiten nog niet voor zo’n transitie te gaan.

Is het makkelijker dat wel te doen omdat je een familiebedrijf bent?
Dat zou je denken, omdat de continuïteit op de lange termijn vaak belangrijker is dan winstgevendheid op de korte termijn. Maar ook een familiebedrijf moet rendement draaien. En beursgenoteerde bedrijven moeten uiteindelijk die transitie ook maken.

Wat is de rode draad in hoe anderen jou omschrijven?
Bevlogen, energiek, toegankelijk – dat denk ik. Ik ben op avontuur geweest, in april, ik heb de Atlantische Oceaan over gezeild: in vier weken vanuit de Cariben naar Europa, op een zeezeilschip met vier kerels die ik van tevoren niet kende. Eén van hen schreef erover en omschreef me met deze woorden. Dat was natuurlijk in een privésituatie, maar ik weet dat het zakelijk ook zo is. Ik ging zeilen omdat ik, na 25 jaar werken, even rust wilde hebben en mijn geest op andere dingen wilde richten. Vertragen om te versnellen. Ik was die hele maand onbereikbaar, mijn leven draaide om zeilen, eten, slapen en veiligheid. Dat was het. Toen ik terugkwam, was ik mentaal echt uitgerust. Ik kon de wereld aan.

Hoe was het om vier weken onbereikbaar te zijn?
Heel apart. Zakelijk was het niet zo spannend, we hadden het goed voorbereid. Mijn team heeft er denk ik wel veel van geleerd. Waar ze eigenlijk altijd mij hadden om mee te sparren, moesten ze nu hun eigen functionele verantwoordelijkheid pakken en meer met elkaar de verbinding zoeken. Ik denk dat ze het ook wel leuk vonden. Bij mijn afscheidslunch, de dag voor mijn vertrek, zeiden ze: als je straks het pand uitloopt, moet je ook echt je telefoon uitzetten. En niet nog even je mail checken als je op Sint Maarten geland bent.

‘Ik ben op avontuur geweest, in april, ik heb de Atlantische Oceaan over gezeild: in vier weken vanuit de Cariben naar Europa, op een zeezeilschip met vier kerels die ik van tevoren niet kende’

Hoe ben je veranderd de afgelopen tien jaar?
Ik ben rustiger geworden. Ik hoef me niet meer zo te bewijzen. Ik zie het zo vaak, mensen die op LinkedIn allerlei selfies plaatsen: kijk mij eens fantastisch zijn. Voor mij hoeft dat niet meer. Ik volgde een keer een leiderschapstraject, en toen werd de vraag gesteld waar ik stond over vijf jaar. Ik hoorde mezelf zeggen: over twee jaar doe ik dit, en dan over drie jaar dat… Toen dacht ik: stop. Ik doe dit werk nu en dat vind ik superleuk, hier ben ik mee bezig. Dus dit is het. Die rust, dat bedoel ik.

Wat is de moeilijkste beslissing die je hebt moeten nemen?
Ik heb op een gegeven moment voor mezelf moeten accepteren dat ik moet leven met een verslechterende nierfunctie. Mijn nieren gaan sneller achteruit dan die van anderen, dus ik probeer zo gezond mogelijk te eten, weinig zout, niet te vaak uitbundig uit eten.

Heeft dat impact op je werk?
Niet in negatieve zin. Ik probeer er open over te zijn. Eens per jaar gaan we met onze leidinggevenden twee dagen op pad. Dan maak ik het bewust persoonlijk, ik geloof erg in secure base leadership, het creëren van een psychologisch veilige werkomgeving. Het idee is dat iedereen een veilige basis nodig heeft. Dat kan je gezin zijn, je partner, maar ook je geloof, een huis of een boot. Als je je veilig voelt met zo’n anker ben je sneller in staat om risico’s te nemen. Als je weet dat er voor je gezorgd wordt, durf je meer. Care to dare. In dat kader deel ik dus ook wat er met mij speelt, ik ben de afgelopen jaren veel persoonlijker geworden. Je moet je persoonlijk verbinden met je team.

‘Ruimte en vertrouwen geven: dat vond ik in het begin heel lastig, mijn reflex toen ik net begon bij Auping was toch dat ik het zelf beter en sneller kon’

Hoe haal je het beste in anderen naar boven?
Ruimte en vertrouwen geven. Dat vond ik in het begin heel lastig, mijn reflex toen ik net begon bij Auping was toch dat ik het zelf beter en sneller kon. Tijdens mijn zeilreis heb ik daar ook veel over geleerd. Als je iemand zag struggelen, werd ons verteld, neem het dan niet over zonder te vragen. Ga niet schreeuwen, niet ‘wat doe je?!’ roepen. Help pas als je om hulp wordt gevraagd. Zo probeer ik ook mensen te laten werken: hulp aanbieden en pas ingrijpen als het echt niet anders kan, en nooit je stem verheffen. Waar je nu over leest, al die schreeuwende, ontsporende managers in Hilversum en op de ministeries, dat zul je bij ons niet tegenkomen.

In welke situatie heb je echt lef getoond?
Toen we besloten dat we onze matrassen, de helft van onze omzet en driekwart van onze winst, geheel duurzaam zouden maken. Dat was een groot risico, maar we doen het omdat het kan. Ons nieuwe matras is beter in comfort en ventilatie dan onze oude matrassen, het is een beter product, én veel beter voor het milieu op de lange termijn. Dus het kan, en als het kan, dan moet het. Anders komen we nooit van de kant.

Was het teruggeven van de coronasteun niet ook een teken van lef?
Nee. Dat was gezond verstand. Ik heb me vreselijk opgewonden over de discussie die erop volgde. Bedrijven die tegen ons zeiden: waarom doe je dat, je betaalt al zoveel belasting, je hebt er recht op. Of mensen die vonden dat we het geld aan de cultuursector moesten geven, of aan een ander goed doel dat we zelf bepaalden. Maar het was niet ons geld hè, het was gemeenschapsgeld, een vangnet dat we achteraf niet nodig bleken te hebben. Het was serieus geld voor ons, 1.2 miljoen euro, maar wij gaan toch niet bepalen wat er daarmee moet gebeuren?

Wat is je grote droom?
Een eigen zeilboot. Maar dat past nog even niet in onze levensfase, met opgroeiende kinderen. Mijn grote droom voor Auping is dat we het afvalprobleem van matrassen kunnen oplossen, en dat we ook andere sectoren kunnen inspireren hetzelfde te doen. Per jaar worden anderhalf miljoen matrassen weggegooid. Als je die zou opstapelen, bereik je een hoogte van duizend keer de Eifeltoren. Gelukkig zijn er al initiatieven om de materialen te hergebruiken, voor vloerdelen of judomatten bijvoorbeeld, maar uiteindelijk verdwijnt nog heel veel in de verbrandingsoven. Wij willen de technologie van onze circulaire oplossing aanbieden aan anderen, ook aan concurrenten en retailers, zodat we echt een systeemverandering in gang kunnen zetten. Dit is hoe wij het doen bij Auping, doe met ons mee.

Interview: Vera Spaans | Fotografie: Pieter Bas Bouwman