Hoe leg je aan een kind uit wat je doet?
Ik ben commissaris, eigenlijk ben je daarmee de baas van de baas. Ik zie erop toe dat de dingen die we met elkaar hebben afgesproken ook echt gebeuren, op een manier dat het verantwoord en goed is. Het leuke van mijn werk is dat ik van een afstand meekijk en veel kritische vragen kan stellen. Als baas doe je dat alleen bij je eigen bedrijf, ik kan dat bij alle acht organisaties waar ik betrokken ben. Dat betekent dat ik heel veel voor elkaar kan krijgen.

Op welke prestatie ben je het meest trots?
Op hoe mijn kinderen zijn opgegroeid. Ze zijn nu 18 en 21, en halen het beste uit zichzelf. Daar ben ik supertrots op. Ze studeren allebei econometrie, en zijn bezig met dingen waar ze intens gelukkig van worden. Wij hebben ze altijd meegegeven dat ze de mouwen op moeten stropen, we zijn niet van het laissez-faire. Het leven is een geschenk, zo zie ik het, en daar moet je het beste van maken.

 

‘Het leuke van mijn werk is dat ik van een afstand meekijk en veel kritische vragen kan stellen.’

 

 

 

Is dat ook een religieuze overtuiging?
Zeker. Dat heeft met mijn Indiase cultuur te maken. Binnen het Sikhisme, dat ik aanhang, moet je het leven zien als een geschenk van God, waar je het beste mee moet doen. Dus iets achterlaten waarmee je de wereld beter maakt. Een voorbeeldig bestaan leiden, opkomen voor anderen. Dat is wat mij dagelijks drijft.

Wat is voor jou absoluut niet onderhandelbaar?
Respect. Ik vind dat je elkaar te allen tijde respectvol moet behandelen. Dat je elkaar serieus neemt en oprecht luistert, ongeacht iemands rang of stand in een organisatie. Iedereen heeft zijn eigen bijdrage te leveren. Ik heb een tijd in India gewoond en gewerkt, en daar is de hiërarchie veel sterker dan hier. De officemanagers, bij mijn bedrijf de office boys, werden als loopjongens behandeld. De manager had een bel, en daar drukte hij op en dan moesten die jongens aan komen rennen. Regel dit, fiks dat. Respectloos. Ik kwam daar binnen als ceo, vanuit een Duits bedrijf, en ik zei: je hoeft geen sir te zeggen, je kunt me gewoon bij mijn voornaam noemen. Maar deze mensen keken enorm naar me op, dus ze vonden het heel ongemakkelijk.

Heb je ze meegekregen in deze verandering?
De jongere garde wel. Die waren helemaal voor. Er was ook een groep die veel te diep in die hiërarchische mindset zat. Dat zie je bij elke transformatie: je krijgt nooit iedereen mee. Een paar mensen lopen ermee weg, maar er zullen altijd mensen tegenwerken. Daar moet je je energie niet in stoppen: je moet de grote middenmoot aanspreken. Dan kun je snelheid maken. Maar de héle organisatie veranderen, dat is nooit mijn ambitie geweest. Dat is een utopie.

Waar lig je van wakker?
Niet van heel veel dingen. Soms heb ik iets niet goed afgesloten, dan blijft dat in mijn hoofd zitten tot ik een punt heb kunnen zetten. Maar ik doe veel aan yoga en meditatie. Dat zorgt ervoor dat je meer in het moment bent, en meer tot rust kunt komen en kunt reflecteren zonder dat het je nachtrust kost. Dat is vroeger wel anders geweest. Ik heb op mijn 29ste een enorme burn-out gehad. Van de ene op de andere dag zaten mijn nek en mijn schouders helemaal vast, zo erg dat ik ermee naar de eerste hulp ben gegaan. Mijn vader bracht me, bij elke verkeersdrempel die we over gingen, werd ik gek van de pijn. Ik heb zware morfinepillen gekregen, en het heeft maanden geduurd voor ik hersteld was.

Waar kwam het door?
Bottom-line was dat ik niet naar de signalen van mijn lichaam had geluisterd. Ik was bij KPMG verantwoordelijk voor de voorbereiding van de privatisering van een grote organisatie. Ik was de manager van dat hele programma – op mijn 29ste. Veel oudere mensen, die zelf ook leiding gaven, rapporteerden aan mij. Zij dachten steeds: wat moet ik met zo’n broekie? Dat gaf heel veel stress. Inhoudelijk kon ik het project goed aan, maar die sociale component was voor mij als 29-jarige heel lastig.

Ik ben er goed uitgekomen. Nu kijk ik veel beter of ik iets aankan, mentaal, en of iets echt in mijn agenda past. En daarnaast sport ik elke dag. Roeien, fitness, hardlopen, yoga. Het is eigenlijk zo’n open deur, maar het werkt.

 

‘Zij dachten steeds: wat moet ik met zo’n broekie?’

 

Van welke misstap of teleurstelling heb je het meest geleerd?
Van een grote acquisitie die ik heb gedaan. Strategisch klopte het helemaal, het paste in de nieuwe strategie, er waren allemaal synergieën mogelijk. Het was een gigantische transactie, er was 1,2 miljard euro mee gemoeid, maar voor de culturele verschillen heb ik onvoldoende oog gehad. De chemie en samenwerking tussen de beide partijen bleken een grote uitdaging. Dat heeft beide organisaties veel energie gekost, en al die mooie samenwerkingen zijn niet afdoende van de grond gekomen. De ene organisatie was heel ondernemend en hands-on, de andere organisatie was beursgenoteerd. Die had een raad van bestuur, een groeps-ceo, verwachtingen naar de aandeelhouders. Dat bleek achteraf moeilijk samen te gaan, dat heb ik enorm onderschat ten tijde van de transactie. Sindsdien kijk ik meer naar het menselijke en culturele aspect: gaat iemand écht bij ons passen? Gaan de teams echt goed kunnen samenwerken en passen ze bij de vibe?

Wat zouden de cruciale scènes zijn in een film over jouw leven?
Dat zou een scène zijn uit mijn jeugd: ik die mijn schoolrapporten vergelijk met die van mijn oudere broer, gestimuleerd door onze vader om het steeds beter te doen. We groeiden op in Amsterdam en met de Indiase cultuur, met een vader die heel gedisciplineerd was en ook best streng. Mijn broer was heel slim, die ging dus naar het gymnasium, en ik moest dat natuurlijk ook. En als we onze rapporten kregen, was het altijd van: ah, mooi rapport, en hoe is dat van je broer? De boodschap was: don’t settle for mediocreness. Eigenlijk best heftig in deze tijden, maar wij zijn opgegroeid met het idee dat je altijd een benchmark hebt. Mijn kinderen doen nu precies hetzelfde. Ik vraag daar niet naar, zij vergeleken hun rapporten zelf met elkaar – en met die van mij. We zullen pa wel even laten zien dat wij het veel beter kunnen.

Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?Blijf bij jezelf. Ik deed ooit een managementtraineeship. Helemaal gaaf, dacht ik… Het was een traject van vijf jaar, ik heb het met veel moeite anderhalf jaar volgehouden. Er waren veel te veel trainees en te weinig posities om door te groeien, dus de sfeer werd heel competitief. Ongezond. Zelf werd ik ook steeds competitiever – ik was veranderd in een monster. Zo wilde ik niet zijn. Ik ben heel ambitieus, maar ik wil geen promotie maken ten koste van een ander. Die tijd was heel leerzaam, en sindsdien heb ik besloten dicht bij mezelf te blijven.

Hoe werkt dat?
Bij KPMG werd me een keer in een sollicitatiegesprek gevraagd wat ik zou doen als een klant me zou vragen mijn tulband af te doen. Dat is onbespreekbaar, zou ik zeggen, zoek dan maar iemand anders om mee samen te werken. Neem mij zoals ik ben. Beoordeel me op mijn inhoud, op mijn performance, maar niet op hoe ik eruitzie. Ik zal me daarom ook altijd inzetten voor diversiteit en inclusie, zeker aan de top. Daar moet het beginnen. Ik ben ervan overtuigd dat verplichte quota de beste manier zijn, want het probleem wordt nu nog vaak gebagatelliseerd. We zoeken toch gewoon de beste kandidaat, wordt dan gezegd. Kijk eens naar je raad van commissarissen, antwoord ik dan. Zie je niet welke perspectieven je allemaal mist? Als je divers bent, ben je als organisatie bewezen effectiever en succesvoller.

Interview: Vera Spaans | Fotografie: Pieter Bas Bouwman | Videografie: Freelancers United