Hoe leg je aan een kind uit wat je doet?
Tegen mijn kinderen zeg ik: op het internet word je overal bespioneerd. Mijn dochter van twaalf snapt dat heel goed, maar die zegt dan: ja maar pap, dat doen ze toch overal? Ja, zeg ik dan, maar dat is niet oké. Iedereen probeert je op basis van jouw internetgedrag te beïnvloeden. Wat je koopt, wat je wilt kijken, wat je wilt lezen – en ik ben ervan overtuigd dat het anders kan. En deze oplossing zijn we nu aan het maken. De start-up Datakluis ontwikkelt een digitaal kluisje, een soort cloud, met al jouw gegevens, waar jij zelf bij kunt en waarvan jij bepaalt wie wat ervan mag zien. Al je data afschermen wil bijna niemand, personalisatie is niet meer weg te denken. Wij zorgen ervoor dat bedrijven je data eenmalig kunnen gebruiken, en alleen voor waar jij toestemming voor geeft. Dus als ik online schoenen ga kopen, vink ik bijvoorbeeld aan dat de winkel tijdens deze ene sessie mag zien welke schoenmaat ik heb en welke schoenen ik eerder heb gekocht. En zo zijn er talloze toepassingen denkbaar.

Hoe ben je veranderd in de afgelopen tien jaar?
Ik ben een completer mens geworden. Tien jaar geleden was ik nog net Tweede Kamerlid. Dat ben ik best jong geworden, vrijwel meteen na mijn studie. Als Kamerlid leer je heel veel. Je moet visie hebben, weten wat je missie is, in staat zijn je verhaal te vertellen. Je moet op dezelfde dag kunnen praten met ceo’s en met mensen in een volkswijk en op beide niveaus kunnen luisteren: waar houdt deze mensen bezig? Hoe verhoudt zich dat tot de dingen die ik doe? Maar er is ook veel wat je niet leert. Ik had nauwelijks leidinggevende ervaring, ik had alleen mijn teampje van medewerkers. Bij een bedrijf had ik een heel andere ontwikkeling doorgemaakt, dus dat heb ik allemaal later moeten leren.

Wat was het moeilijkst?
Als politicus ben je alleen bezig met de inhoud, de rest wordt gedaan door andere mensen. Toen ik net was begonnen als NPO-bestuurder heb ik weleens gedacht: we hebben het nu drie keer gehad over welke kant we uitgaan, waarom beweegt het dan niet? Ik heb moeten leren interveniëren, en geleerd dat je als bestuurder meer manager bent van het proces. En dat je ook dat managen moet doseren: waar bemoei je je wel mee, waarmee niet? Het is, zeker in een klein team waar ik nu zit, verleidelijk om je met alles te bemoeien, maar zo veel beter om dat niet te doen.

Hoe haal je het beste in anderen naar boven?
Door te vertellen waaróm ze iets moeten doen, in plaats van wat. Je belangrijkste rol is vertellen wat je visie is, wat je wilt bereiken en waarom. Zo creëer je een setting waarin mensen die er meer verstand van hebben dan jij kunnen zorgen dat ze dat resultaat gaan behalen. De kennis hebben ze al, jij moet zorgen voor de motivatie en de sfeer en de omgeving waar ze perfect kunnen presteren. En het tweede is: goed zorgen voor je mensen. In een organisatie waarin je een product ontwikkelt, kun je mensen heel veel vrijheid geven. We stimuleren mensen een dag in de week vrij te plannen, en we hebben onbeperkte vrije dagen.

Werkt dat?
Mensen kunnen prima zelf afwegen wanneer ze vrij kunnen nemen en wanneer het niet kan. En anders heb je altijd nog je teamgenoten met wie je het afstemt. Die zullen echt wel zeggen: in de week vlak voor we live gaan, is het misschien niet zo handig om met je gezin met vakantie te gaan. Maar in de praktijk is het nog steeds zo dat wij vooral tegen collega’s moeten zeggen dat ze het wat rustiger aan moeten doen.

Wat was de moeilijkste beslissing die je ooit hebt moeten nemen?
De allermoeilijkste, ooit, was toen ik nog Kamerlid was, en die ging over de uitzending van militairen naar Afghanistan. Dat ging over leven en dood. Het was daar zo gevaarlijk, we wisten dat niet iedereen dat zou kunnen overleven. De militairen weten dat ook, die hebben voor dat risico getekend, maar op zo’n moment moet je wel heel zeker weten dat je het goede doet. Toen we dat twee jaar later niet meer wisten, hebben we onze steun voor de missie naar Afghanistan ook ingetrokken.

En als je kijkt naar je huidige werk?
Ik heb veel rollen. Als commissaris bij zorgverzekeraar CZ hebben we vorig jaar een heel nieuw bestuursteam neergezet. De topstructuur werd anders ingericht, er was een nieuwe strategie en daarvoor moest er van boven af ander worden gewerkt. Heel inspirerend om te zien hoe goed dat uitpakt, maar voor een raad van commissarissen is dat een van de spannendste dingen die je kunt doen. En bij Datakluis gingen we in november live, op vijf platforms tegelijk, met een versie die niet helemaal af was. Dat is natuurlijk superspannend.

Heb je weleens gedemonstreerd?
Zeker. Voor het eerst in de jaren negentig, tegen de onderwijsbezuinigingen. De laatste keer was toen ik meeliep in een klimaatmars. Ik was er niet eens speciaal voor gekomen, we waren in Amsterdam en ik zei tegen de kinderen: we lopen een stukje mee, dan weten jullie ook hoe dat is. Maar eigenlijk demonstreer ik nauwelijks meer. Ik heb het gevoel dat er andere wegen zijn. Bovendien is de wereld nu zo gepolariseerd. Het gaat meer om de confrontatie dan om wat we wel willen. Ik mis een positieve agenda.

Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?
Iemand zei ooit tegen me: het is ook belangrijk dat je met je medewerkers deelt wat je voelt. Waar word je blij van, waar word je onrustig van? Waar jij wakker van ligt, is heel belangrijke informatie voor je medewerkers. Want bij technologie gaat altijd wel iets mis. Slechte leiders maken daar elke keer een probleem van. Het is cruciaal dat mensen met wie je werkt weten wanneer je je écht zorgen gaat maken, want dat is het moment dat ze je kamer binnen moeten stormen.

Als je één nieuwe wet mocht invoeren, wat zou die bepalen?
Als oud-politicus zijn er zo veel wetten die ik zou willen veranderen, maar het belangrijkste vind ik toch hoe slecht we de mensen belonen die in de frontlinie staan van de samenleving. Neem de leraren en leraressen, die hebben zo’n impact op het leven van kinderen, maar ze staan niet meer op een voetstuk. We belonen niet meer wat we waarderen. Het meeste geld wordt niet verdiend met dingen waar we maatschappelijk het meest aan hebben. Onze economie is zo financieel gedomineerd. En geld maken met geld is niet iets waar onze samenleving beter van wordt. Het is mooi te zien hoe er steeds meer bestuurders komen met een missie, maar je ziet bij Unilever hoe snel dat ook weer voorbij kan zijn. We hebben behoefte aan mensen die het goede doen.

Wat wil je doorgeven of nalaten?
Dit is wat ik mijn kinderen meegeef: het is fijn een lekker leven te hebben, maar probeer er ook iets mee te bereiken waar andere mensen iets aan hebben. Zo probeer ik ook te leven. Ik wil impact maken, ik wil dat het ertoe doet wat ik doe. Datakluis is een start-up, misschien halen we een volgende investeringsronde niet eens meer. Dus als je me volgend jaar spreekt, ben ik misschien iets heel anders aan het doen. Maar de essentie zal altijd zijn: doe iets waar je in gelooft en waarmee je ook een bijdrage levert.

Interview: Vera Spaans | Fotografie: Pieter Bas Bouwman | Videografie: Freelancers United