Tot 2018 was Peter Bennemeer zo’n 7 jaar bestuurder bij ziekenhuis Bernhoven. Daarvoor werkte hij in het bedrijfsleven, onder andere bij Heinz en Leaf. Hij schreef een boek over zijn ervaringen, De Ingreep. Met als onderkop: Hoe een buitenstaander het ziekenhuis beter maakte. In het Ebbinge Webinar voor de zorg van 18 mei ging Niels van Tent met Peter Bennemeer in gesprek over hoe je radicale veranderingen in de zorg teweeg brengt.
1. Begin bij de patiënt
Al zo’n 27 jaar werkte Bennemeer in het bedrijfsleven toen hij de overstap maakte naar de zorg. ‘De zorg was al langere tijd een van mijn interessegebieden. Ik zag in dat hier iets moest gebeuren. Zeker gezien het volume dat de zorg inneemt in de Rijksbegroting; dat wordt alleen maar groter. Wanneer je van sector verandert, brengt dat altijd verbazing met zich mee. Ik verbaasde me erover dat in het ziekenhuis zelden of nooit wordt gestart bij de patiënt. Terwijl in mijn DNA zit: je begint bij de consument. Ook werd er vanuit de productiekant geredeneerd, vanuit de productiecapaciteit.’
‘In mijn ‘oude wereld’ ga je uit van de vraagkant: wat is de behoefte van de consument/burger/patiënt? Dat is een fundamentele cultuuromslag. En daar heb ik ook op ingezet in het transitietraject. Via verschillende sessies hebben we met patiënten met uiteenlopende ziektebeelden gesproken over waar hun behoeftes liggen. Daar waren ook dokters en verplegend personeel bij betrokken, zodat ook zij deze inzichten opdeden.’
2. Pak veranderingen in de volle breedte aan
Naar voorbeeld van de consumentensector stelde Bennemeer de patiënt dus voorop. Maar er is meer nodig, stelt hij. ‘Als je iets fundamenteels wilt wijzigen, dan houdt het niet op bij 1 stapje. Je moet dat in de volle breedte aanpakken. Ook belangrijk is dat we de professionals in de lead hebben gezet, zodat ze zich eigenaar voelen en dat ook daadwerkelijk zijn. De medisch specialisten namen we in loondienst (en maakten ze mede-eigenaar van het ziekenhuis), waarmee hun financiële situatie niet meer leidend was. We zorgden voor betere en betrouwbare managementinformatie waar je als manager je besluitvorming op kunt toepassen. Dan hoef je ook niet te discussiëren of de cijfers wel kloppen, maar juist over hoe je ernaar handelt. Ook hebben we meerjarige contracten afgesloten met zorgverzekeraars en de organisatie gekanteld. Bovendien kwam ik tot de ontdekking dat 50% van de behandelingen niet medisch effectief bewezen waren. Zinnige zorg is echt het fundament geworden.’
Het kantelen van de organisatie vraagt nog om enige toelichting. Bennemeer: ‘Toen we zagen dat de zorgomzet veel sneller daalde dan gedacht, moesten we de kostendaling ook parallel laten lopen. Dat betekende radicaler in de organisatie snijden. Zoals dat ook gaat bij in de top presterende ondernemingen werden de kerncompetenties leidend: analyseren, behandelen en begeleiden. We maakten een diagnosetak, het begin van het zorgtraject. Daarnaast gespecialiseerde zorgstraten, waar de behandeling plaatsvindt. En de begeleidingstak, waar de chronische zorg terechtkomt. Zo zijn er 3 assen gekomen – 4, met de acute zorg erbij – waarlangs we de zorg organiseren. Dat was voorheen in vakgroepen ondergebracht (18 tot 25 afhankelijk van de grootte van een ziekenhuis). Over die vakgroepen hebben we een matrixmodel gelegd. Alle bedrijfskundige verantwoordelijkheid is geconcentreerd; je bedenkt één keer een oplossing die je vervolgens 25x kunt toepassen. Zo kun je getalenteerde dokters inzetten daar waar ze goed in zijn en creëer je meer tijd voor de patiënt.’
3. Wees koersvast
Dergelijke radicale veranderingen stuiten vroeg of laat op weerstand. Hoe ga je daar als bestuurder mee om? ‘Dit soort fundamentele wijzigingen vraagt om leiderschap. Er moeten stevige keuzes gemaakt worden op bestuurlijk niveau, met de toezichthouders en bestuurders in de keten. Daarvoor moet je met elkaar in gesprek blijven. Toen ik begon, heb ik veel gesproken met stakeholders. Met zorgverzekeraars, maar ook met de eerste lijn, met bankiers, en met de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd. Dat is een ingewikkeld traject. Maar op instellingsniveau kun je echt wel een heleboel doen als je met al deze partijen de juiste afspraken maakt.’
‘Intern was het uiteraard ook een enorme verandering. De consequenties van de koers verleggen naar de patiënt als startpunt, riep onder het personeel veel vragen en weerstand op. Zeker als je gaat schuiven tussen de vakgroepen en personeel vraagt om multi-inzetbaar te zijn, dus over hun eigen vakgebied heen. Dan zijn er heel veel individuele gesprekken voor nodig om ze mee te nemen in de nieuwe koers. Ze moeten er namelijk wel eigenaar van worden, anders houdt het geen stand. De organisatie moet het uiteindelijk zelf gaan doen.’
‘Wat zeker niet onderschat moet worden, is aan de ene kant het empoweren van mensen en aan de andere kant het nemen van heldere besluiten, koers zetten én koers houden. Daar heb je koersvast leiderschap voor nodig. Onderweg gebeurt er van alles, de wind draait van oost naar west terwijl je uiteindelijk naar het noorden wilt. Je moet er zelf in geloven. Als je voor de troepen staat en ze zien dat je dit vanuit je hart doet, dan krijgen mensen vanzelf vertrouwen.’
4. Pas het profiel van de toezichthouder aan
Voor een dergelijke transitie heeft de bestuurder ook de toezichthouder aan zijn zij nodig. Bennemeer: ‘Als je zo’n traject ingaat, moet je dat intensief bespreken met je Raad van Toezicht. Wij kozen ervoor om de Raad van Bestuur om te vormen naar een directiecomité, naar voorbeeld van mijn ‘oude’ wereld. Hiermee krijgen de toezichthouders meer contact met het gehele leiderschapsteam, en ontstaat er meer vertrouwen naar elkaar toe. Ook is gekeken naar het profiel van de Raad van Toezicht (later de Raad van Commissarissen vanwege de overgang naar een bv), passend bij een organisatie in transitie.’
‘Dan ga je kijken; is de bemensing nog juist op die profielen? Als jouw profiel niet past, dan moet je als commissaris de grootsheid hebben om je positie op te geven. Ten gunste van de organisatie. Dat kan schuren, leiden tot discussies. Als ik er op terugkijk, zou je kunnen zeggen dat de relatie verliep van heel ontspannen tot spannend tot schurend tot oplossingsgericht. Belangrijk is dat je intensief met elkaar in contact blijft, en dat ook de toezichthouder inziet dat zo’n fundamentele verandering veel tijd kost.’
Over de radicale verandering die Peter Bennemeer bij Bernhoven teweeg heeft gebracht, lees je in het boek De ingreep. Hoe een buitenstaander het ziekenhuis beter maakte .