Wat zou je graag doorgeven of nalaten?
Een betere wereld voor de kinderen. Daar ben ik veel mee bezig, ook in mijn werk. Bij de Johan Cruijff ArenA hebben we de ambitie uitgesproken in 2030 ‘netto positief’ te zijn, dus dat we tegen die tijd meer teruggeven aan de wereld dan we gebruiken. Dat is mega ambitieus, en ik zeg ook niet dat we het in 2030 geregeld hebben. We merken dat sollicitanten daar speciaal op afkomen, en ook onze partners werken eraan en denken erover mee. Dus alleen al door de ambitie uit te spreken, zijn we een stuk verder dan als we dat niet hadden gedaan. En we hebben ook al veel bereikt: we hebben zonnepanelen op het dak, een investering in een windturbine en sinds kort een tweede batterij om die opgewekte stroom op te slaan. Want de zon schijnt overdag, een voetbalwedstrijd en een concert zijn ‘s avonds. Inmiddels hebben we een hele voetbalwedstrijd, met alle roltrappen, alles eromheen, kunnen draaien op zelfopgewekte stroom.

Voor je CEO werd zat je bij Schiphol. Kon je daar niet meer het verschil maken?
Schiphol is een groter platform. Meewerken met KLM om het gebruik van kerosine te verduurzamen heeft meteen enorme impact, omdat er heel veel vliegtuigen zijn. En als je tegen een koffietentje zegt dat zich op Schiphol wil vestigen, dat het moet weten waar de koffiebonen vandaan komen, dan gaat die ondernemer niet op zoek naar een andere plek, maar inderdaad zijn supply chain aanpassen. De kracht en de schaal van Schiphol zijn enorm. Maar de ArenA is iets magisch. Je kunt van reizen houden, maar daarmee heb je nog geen band met Schiphol. Mensen die hier komen, hebben er herinneringen liggen: hun eerste concert, hun eerste voetbalwedstrijd. Je bent onderdeel van een club, van een gebouw, van een zindering. Dat maakt dat mensen veel meer openstaan voor onze boodschap.

‘Maar de ArenA is iets magisch.’

Wat doe je als jouw koers botst met die van anderen?
Toen ik hier begon, speelde de mediation met Ajax. Ajax, onze belangrijkste huurder, vond van alles van de ArenA en de ArenA vond van alles van Ajax. Er was volledig onbegrip. Ik kwam binnen zonder bagage, maar na het eerste gesprek was duidelijk: Ajax wilde het stadion overnemen, en in de ArenA groeven mensen zich in. Toen besloot ik de enige andere vrouw in de directie van Ajax te bellen, CFO Susan Lenderink. Ik zei: ‘Suus, ik zie allerlei testosteron over de toonbank vliegen. We kunnen nog veel advocaten blij maken, of we gaan samen kijken of we het kunnen oplossen. Want jij gaat niet naar de Kuip en ik ga Feyenoord niet bellen. En vervolgens zijn we gaan kijken waar we elkaar konden vinden. Nu hebben we een gezamenlijke koers. We hebben niet alleen de veertien inhoudelijke punten opgelost, maar ook een emotionele kwijting getekend. We konden als directie alles wel oplossen op papier, maar er waren veel collega’s boos op elkaar. Dus we moesten ook uitstralen dat we één geheel zijn. Gezamenlijke bijeenkomsten, borrels, strategiedagen. Dat doen we nog steeds. Dus ook toen het afgelopen jaar Ajax minder speelde, is onze relatie niet onder druk komen staan.

‘Ajax, onze belangrijkste huurder, vond van alles van de ArenA en de ArenA vond van alles van Ajax.’

U schrijft het conflict toe aan een teveel aan testosteron.
Er werd niet meer geluisterd. Mensen wilden niet meer dezelfde taal spreken. Nu waren het allemaal mannen, het kan bij vrouwen ook gebeuren. Al merk ik wel dat vrouwen vaak meer bereid zijn tot zelfreflectie en dingen op een andere manier kunnen bespreken. Mannen hebben genetisch toch meer het gevoel dat ze zich moeten bewijzen. Dat heeft ook zijn voordelen, maar hier was die aanpak uitgewerkt.

Wie of wat heeft je het meest gevormd als leider?
Joop van den Ende. Ik heb zeventien jaar voor hem gewerkt, bij Stage Entertainment, dat heeft mij ongenadig gevormd. Wat ik mooi vind, is dat hij geen verschil maakt tussen mensen. Hij raapt ook gewoon de propjes van de grond. Zo doe je een stap terug naar je organisatie. Ik ben ook zo opgegroeid: doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Je bent niet bijzonder omdat toevallig het bordje directeur op je deur hangt. Joop is heel nieuwsgierig en bevlogen, tegelijk legt hij de lat hoog. Hij geeft veel vrijheid, maar stelt ook hoge eisen. Dat is iets wat bij mij ook heel goed past. Ik heb heel duidelijk voor ogen waar we heen moeten, maar ga de ander niet dagelijks vertellen hoe dat precies moet gebeuren.

‘Je bent niet bijzonder omdat toevallig het bordje directeur op je deur hangt.’

Net als Joop ben ik telkens door nieuwsgierigheid een stap verder gekomen. Ik verruilde mijn baan bij het bankwezen voor Martinair Holland omdat ik wilde weten wat daar speelde, ook al waren mijn bonussen bij de bank hoger dan mijn eerste salaris bij Martinair. Later kwam ik bij Stage Entertainment terecht, dat na zeventien jaar werd overgenomen. Ik had kunnen blijven en mijn opties te gelde kunnen maken, maar het nieuwe bedrijf draaide vooral om winstmaximalisatie. Daarvoor zat ik er niet. Mensen zeiden: je bent gek, een paar jaar doorbijten en je hebt een smak geld, maar dan ken je me niet. Mijn keuzes zijn altijd intrinsiek gemotiveerd geweest, nooit uit ego.

Had je andere keuzes gemaakt als ego belangrijker was geweest?
Zeker. Toen ik bij Schiphol zat, werd me gevraagd of ik in de toekomst in aanmerking zou willen komen voor de raad van bestuur, maar dan ben je alleen maar bezig met politiek. Dat is mijn drijfveer niet.

Dacht je niet: als vrouw kan ik op zo’n positie een voorbeeld zijn voor andere vrouwen?
Ik weet dat ik een rolmodel ben. Ik heb inmiddels geleerd dat je daar ook woorden aan moet geven, dat je moet uitleggen waarom je bepaalde keuzes maakt. Daar kun je anderen ook mee helpen. Ik denk dat ik, doordat ik geen kenau ben, makkelijker met mannen heb kunnen samenwerken. Tegelijk heb ik lang minder verdiend dan mijn mannelijke collega’s doordat ik het niet belangrijk genoeg vond het hard te spelen. Als je, zoals ik, een supportive leader bent, ben je altijd ook dienend. Ik heb dingen over me heen laten komen die ik met meer ego misschien niet had laten gebeuren. Ik hoef niet altijd het podium te pakken. Maar als het nodig is voor het bedrijf, sta er ik er wel – alleen niet voor mijn eigen aanzien.

‘Ik denk dat ik, doordat ik geen kenau ben, makkelijker met mannen heb kunnen samenwerken.’

Van welke misstap of teleurstelling heb je het meest geleerd?
Wat het meeste indruk op mij heeft gemaakt, is dat toen ik net leiding gaf, iemand een burn-out heeft gekregen doordat die persoon probeerde mij bij te houden. Dat heeft me ongenadig geraakt. Het was ook een grote les: wat doe jij met hoe je overkomt op iemand anders? Ik praat snel, en denk nog sneller. Inmiddels heb ik geleerd wat vaker achterover te leunen, letterlijk – dan krijg je meteen een beschouwelijker gesprek. En meer rust nemen. Niet iets bespreken als ik eigenlijk maar vijf minuten heb. Dat heeft geen zin, dan geef ik te veel oplossingen en te veel richting.

Met wie zou je een dag van baan willen ruilen?
Met de premier van Nederland. Ik zou zo graag beter begrijpen wat er in Den Haag gebeurt, want nu sta ik toch vooral aan de zijlijn. Ik zou willen weten hoe we de jeugdzorg kunnen verbeteren, hoe we de politie weer in ere kunnen herstellen, hoe regel je dat in de zorg mensen hun werk kunnen doen. En dan heb ik het nog niet eens over het onderwijs gehad. Zo’n dag lijkt me ontzettend goed voor het begrip tussen de politiek en het bedrijfsleven. We zijn zo uit elkaar gegroeid. Ik hoop dat bij een volgende crisis, zoals de coronacrisis, de overheid niet in zijn uppie probeert alles zelf op te lossen maar de mensen inzet die er verstand van hebben in de praktijk – en dat andersom het bedrijfsleven niet blijft roepen wat er allemaal mis is, maar zelf kijkt hoe het anders kan.

Interview: Vera Spaans | Fotografie: Pieter Bas Bouwman | Videografie: Freelancers United