Op welke prestatie ben je het meest trots?
Hoe we in het Maasstad Ziekenhuis met elkaar door de coronacrisis zijn gekomen. We hebben heel hard gewerkt aan de toegankelijkheid van de zorg. Dat heeft het uiterste gevraagd van mensen, maar daardoor hebben we veel patiënten kunnen zien en behandelen. Iedereen had maar één doel voor ogen: de zorg in de lucht houden. Andere ook belangrijke zaken vielen tijdelijk weg. Daardoor was het makkelijker de focus te houden op dingen die echt moesten gebeuren.

Wat viel er dan weg?
De meer reguliere zaken die ook nodig zijn om een ziekenhuis te laten draaien, vraagstukken over hoe we de zorg duurzaam toegankelijk kunnen houden in tijden van vergrijzing en personeelstekorten. Daar kregen we later natuurlijk last van, dat dat denkproces twee jaar had stilgestaan. Maar de focus op puur de zorg in de lucht houden, die was heel goed voor de samenwerking en de spirit.

Zou je dat niet altijd moeten doen, dokters alleen laten dokteren?
Zo zit het leven niet in elkaar. Ik denk dat het juist voor professionals essentieel is om mee te denken over de zorg van de toekomst. Ze zijn nodig om die zorg vorm te geven. Nu de houdbaarheid van de zorg weer op de agenda staat, mensen ouder worden, meerdere ziektes tegelijk krijgen en intensiever behandeld moeten worden, vraagt dat veel van bijvoorbeeld de verpleging. Op het gebied van deskundigheid, maar ook qua inspanning. Hoe we dat gaan doen als er steeds minder verpleegkundigen zijn, daar moeten we het nu echt over gaan hebben. Eén van de mooie initiatieven is digitale zorg, zorg op afstand, waardoor patiënten meer regie krijgen over hun afspraken en niet steeds voor controle naar het ziekenhuis hoeven komen. Er is een nieuw vak ontstaan: de monitoringsverpleegkundige, die mensen op afstand begeleiden, kijken of de medicatie moet worden aangepast, of bepalen wanneer iemand toch langs moet komen. Zo zorg je ervoor dat er minder mensen op de poli komen, maar het voor de patiënt toch goed blijft voelen.

‘Er is een nieuw vak ontstaan: de monitoringsverpleegkundige, die mensen op afstand begeleiden, kijken of de medicatie moet worden aangepast, of bepalen wanneer iemand toch langs moet komen.’

Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?
Doe je best om alle invalshoeken te onderzoeken, en realiseer je dan dat je nog steeds niet alles weet. Je moet vaak handelen op basis van een beperkte hoeveelheid informatie. Dan kun je nog wel wat onderzoek doen om wat meer perspectief te krijgen, maar uiteindelijk zul je een besluit moeten nemen, wetende dat je niet alles weet. We weten dat de zorg op lange termijn niet houdbaar is, maar niemand weet hoe die er over tien jaar uitziet. Dat betekent dat je stapje bij beetje een kant op moet bewegen, want stilstand leidt tot niks, maar dat je af en toe ook moet constateren: dit is misschien niet de manier.

‘We moeten de zorg meer aanpakken als een gezelschapsspel.’

Wat wil je veranderen aan de status quo?
We moeten de zorg meer aanpakken als een gezelschapsspel. We richten ons nu al op artsen en verpleegkundigen, maar iedereen zou nog meer mee moeten doen: de patiënt, maar ook de omgeving en andere professionals. Neem het geneesmiddelentekort. Dat is geen probleem van apothekers, maar van iedereen. Als je alleen maar eenzijdig blijft hameren op dat het tekort moet worden teruggedrongen, heb je op een gegeven moment geen oplossing meer. We moeten met elkaar het gesprek aangaan: geven we de goede dosering, het juiste middel op het juiste moment, heeft de patiënt er überhaupt iets aan? Als je een probleem aanpakt als een gezelschapsspel, wordt het leuker, en kom je ook tot betere oplossingen.

Wat is de moeilijkste beslissing die je ooit hebt moeten nemen?
Het ziekenhuis openhouden aan het begin van de coronacrisis. Het was zondagavond 2 maart 2020 en wij bleken het tweede ziekenhuis in Nederland te zijn met een covidbesmetting. Het eerste ziekenhuis met een besmetting, in Gorinchem, was vervolgens gesloten voor nieuwe patiënten. Maar wij hebben besloten: we gaan er alles aan doen om het ziekenhuis open te houden. Daar heb ik wel buikpijn van gehad, want je wilt niet een brandhaard worden als ziekenhuis en later merken dat je er mensen kwaad mee hebt gedaan. Maar ik wist meteen dat we dit moesten doen. Als je niet meer in het ziekenhuis terechtkunt, wat blijft er dan nog over?

Van welke eigenschap van jezelf zou je graag afscheid nemen?
Soms draaf ik door, ben ik zo hard aan het werk en vind ik het lastig dan iets over te dragen aan anderen – terwijl die dat vaak veel beter kunnen. Ik moet altijd heel bewust verantwoordelijkheden overdragen. Neem nou laatst. Na de orkaan in de Verenigde Staten was de Baxterfabriek in North Carolina omvergewaaid, waar onze infuuszakken vandaan komen. Dus toen moest in alle ziekenhuizen in Nederland worden nagedacht over hoe we het gebruik van infuusvloeistof zo veel mogelijk konden beperken. Dan komt er een crisisteam, en dan moet ik echt tegen mezelf zeggen: laat de crisiscoördinator en de apotheker dat nou eens samen doen. Bemoei je er niet mee.

Je hebt het sowieso heel druk, want dit zijn je laatste weken bij het Maasstad.
Klopt, ik begin in januari als bestuurder in het OLVG, in Amsterdam. Een prachtig ziekenhuis in een grootstedelijke omgeving, net als het Maasstad, met twee locaties – een uitdaging die ik leuk vind. En ik was zeven jaar bestuurder in Rotterdam, dat is een goede termijn om ergens te zitten als bestuurder.

Wat doe je als jouw koers botst met die van anderen?
In gesprek gaan, en proberen te begrijpen waar iemand vandaan komt en andere perspectieven te onderzoeken. En dan kijken of je in dialoog tot een betere oplossing kunt komen. Ik geef mijn mening altijd voor een betere; mijn koers altijd voor een betere koers. Ik zoek graag naar de creativiteit om samen een plan te maken dat beter is dan alle eerdere ideeën. Ik kom niet ’s ochtends uit bed met het idee: zó gaan we het doen vandaag. Eerder met ideeën hoe het misschien zou kunnen, en dan ben ik benieuwd wat anderen, met een andere deskundigheid, daarvan vinden.

‘Ik geef mijn mening altijd voor een betere; mijn koers altijd voor een betere koers.’

Kun je hier een voorbeeld van geven?
Een tijd geleden bleek uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek dat er op sommige plekken in het ziekenhuis sprake was van discriminatie en pestgedrag. Dat zijn moeilijke waarheden om onder ogen te komen. Ik heb er toen bewust een issue van gemaakt en gezegd dat er een gedragscode moest komen. Moet dat nou, zeiden anderen, we hebben al een inhaalslag te plegen en dan komt dit er ook nog eens bij! Bovendien: een gedragscode, we weten toch allemaal hoe we ons moeten gedragen? Toen heb ik deze collega’s overtuigd op basis van de feiten. Er waren incidenten geweest die duidelijk maakten dat er aandacht aan besteed moest worden. Inmiddels zijn dit soort ervaringen op de werkvloer bespreekbaarder geworden. Soms denk ik wel: wat gebeurt er eigenlijk veel in zo’n ziekenhuis, maar dat was vroeger ook zo – alleen meldden mensen het toen niet.

Wat is je grote droom?
Dat we komen tot echt toegankelijke, gelijkwaardige zorg. Ongeacht je afkomst, inkomen of woonplaats. En dan bedoel ik zorg die waarde oplevert voor jou als patiënt. Dat betekent ook investeren in sociale voorzieningen en zorgen dat mensen uit de schulden komen. Want als je onder het bestaansminimum zit, kun je zorg consumeren wat je wilt, dan komt je kwaliteit van je leven nooit op een goed niveau.

Interview: Vera Spaans | Fotografie: Pieter Bas Bouwman | Videografie: Freelancers United